魏新:方正科技一直在调整 否则将引发大震荡
人物：方正集团董事长、方正科技董事长 魏新
执行总编 卢山
“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”这就是方正集团董事长魏新的座右铭。方正几年来的变化有目共睹，究竟是什么神秘的力量，让方正重现往日的辉煌？魏新一言以蔽之：独特的企业文化是牢固的基石。
在有着校企背景的方正，重塑企业文化并非易事，这需要高超的艺术和极大的魄力。有着军人意志和学者风范的魏新，用刚毅和儒气竖起了一杆文化大旗，实现了方正的跨越式发展。
方正的每一次人事变动都会引起外界的关注，魏新辞去方正科技总裁一职也不例外。然而，这次人事调整是真正实行管理权和经营权分离之举，仍然身兼方正科技董事长的魏新，对近期外界的炒作很不以为然。
卢山：最近一段时间，媒体上报道最多的是你辞去了方正科技总裁的职务。方正科技这次高层的调整，无疑成为最近的焦点。你本人不再担任总裁，业界有很多评论、质疑，担心这是不是方正科技的又一次人事地震？
魏新：方正科技实际上一直在进行调整，包括人员、经营模式、业务架构和管理。很多东西不可能一步到位，否则的话有可能引发很大的震荡。
此次调整，可能是因为我辞掉总裁一职，引起比较大的关注。可同时，李友辞去了执行总裁、蒋必金从执行总裁升任总裁、副总裁祁东风当上执行总裁、副总裁周险峰调到集团任助理总裁，这些人事变动是很正常的，是为了完善上市公司法人治理结构，将资本所有权和经营权分开。我们不分开的时候，外界没人说什么，而今正常化了，反倒议论纷纷了。
卢山：据我了解，当初方正科技管理权和经营权不分离，是因为得到证监会特别批准的，对吧？
魏新：原来的方正电脑公司实际上是游离于上市公司——方正科技控制之外的，上市公司只有那么几个人在上海，职能部门形同虚设，财务也不清楚，电脑公司就是个独立王国。为什么呢，因为在上市公司层面上对下属公司缺乏足够的控制。
股权之争过后，方正科技个别高层离去，遗留的问题是公司中的个人痕迹太重。这无论从现代化的企业制度来看，还是从上市公司的结构来看，都是一个缺陷。
经过两年多的调整，方正科技从受外界关注颇多的一个公司，变成了一个被证监会表扬的公司，进入上证180指数样本股和50指数样本股。经营业绩在整个市场占有份额上不断地发展，内部的结构基本上比较完善。
当时，方正科技是我们做“企业文化重塑”，包括运营管理体系和管理“工具”的一个试点，试点的目的是为了在整个方正集团都要启动这项工程。我现在希望把注意力从方正科技转到方正集团去，可能科技这边的日常工作我就不过问了，原因其实就这么简单。
企业竞争靠什么？靠价格还是靠管理？魏新一语中的：企业竞争的最高境界是文化的竞争。继承北大校园文化的精华，重塑方正的企业文化，魏新找到了企业发展的“定海神针”。
卢山：我特别想知道，方正科技从不正常的状态到正常的状态，你做了哪些工作让它过渡过来的？公司运行得很平稳，业绩也没受到影响。
魏新：我主要做了两件事情，一件事就是核心理念体系建设和企业文化重塑，另一件事是建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系，以及一系列的管理工具。
我第一步做的就是调整公司架构，搭建了几个业务平台。把财务、人事统一起来，财务统一体现在把下属各个公司的财务收到上市公司来，考评也是由上市公司来考评，控制权向上移，把运营规范起来。
下一步就是重塑企业文化。公司首先确定了核心理念体系，大致确定了六个核心理念。我当时有个讲话，阐述了企业文化的含义、为什么发展企业文化和怎么发展企业文化。
与重塑企业文化相适应，还要建立一套相匹配的体系。这个匹配要体现在具体操作上。过去高管开会讨论问题，说过就完了。现在要落实到人，责任到人。还要有时间界限，任务什么时候完成，马上记录备忘，到时就有人去监督检查。如果问题没有解决，责任人要讲清楚为什么完不成，原因是什么。
还有就是所有的规章制度要规范。公司原有的流程是历史形成的，非常复杂，一件事情要经过14个环节，14个人签字。我们就坐下来看看哪个环节可以不要，清理的结果发现有5个就够了，节省环节随之提高了效率。与之配套的，我们有个限时处理制度，就是把各类问题分了等级，什么样等级在哪个环节停留不能超过多少小时，超过了要有个说法。
除了限时处理，还有一个审计制度，审计不光是审计财务，还有审计流程是不是执行，审计管理的过程，通过这些方式就会体现高效。做得好就要表扬，做得不好就要处理。通过这些方式把习惯建立起来，把文化建立起来，把制度建立起来了。这个制度就和企业文化和核心理念相匹配。
企业之间竞争的最高境界，最终是文化的竞争。为什么觉得文化最重要呢？如果企业文化没有到了一定程度，管理就会非常费劲。
卢山：你刚才提到，企业之间竞争的最高境界实际上是文化的竞争，但方正本身是一个很有文化的企业，尤其它继承了很多北大校园文化的成分在里面。你以前在讲话中反复提过重塑方正企业文化，而不是改革或者改良。不知道这中间的差别到底是什么？
魏新：其实我讲企业文化，实际上讲的是组织。每一个组织有共性的东西，也有自己的特点。
学校和企业是两类不同性质的组织，它们的差异体现在宗旨和目标的不同。学校不以赢利为目的，而赢利是企业非常重要的一个目的。宗旨和目的不同，导致了性质不同；性质不同，导致文化不同。所以说，方正的文化，如果原封不动地照搬北大的文化，绝对是愚蠢的事。
学术风气是趋向于松散和民主的，企业是趋向于集中的。企业和学校相比，企业文化比较容易去调整，学校文化是比较难控制的。而企业文化是什么？我给的定义是，企业文化是全体员工行为习惯的总和。
在北大，学术上讨论问题，是提倡百家争鸣的。有时候三个人会发表四个观点，这是允许的。企业中如果公说公有理，婆说婆有理，不就乱套了吗？马上就会出问题。
企业一定要根据自己的组织的宗旨和目标来确定核心理念，根据理念体系去调整去规范规章制度，然后去约束员工的行为，形成一个新的文化。这就是重塑企业文化的过程，就是重新要让员工形成新的习惯。
卢山：企业文化建设还有一个很大的挑战，就是怎么在并购的企业中建设新的企业文化。方正并购的范围越来越宽，对新并购来的企业，你提过要用文化输出的办法。这里面有两个问题：第一个，你怎么知道它原来的文化和你的溶解性会有多大？因为它本身是有文化的，它是A型血，你给它灌了B型血，这个可能会出致命的危害。第二个，如果就是有了一定的相融性，你怎么保证现在已经树立的方正文化不被他们所影响？
魏新：企业文化是比较宽泛的，方正集团的企业文化有两大核心理念：一个是创新，一个是方方正正做人，实实在在做事。你对比一下我们下属企业的文化，就会发现它都会有新的变化。像方正科技的核心理念就有诚信、高效、全局观念、客户导向等内容。
我们只能选一个必要条件，然后每个企业再根据你的情况再一点一点加其它条件，最后形成自己的条件。做文化也一样，我给出两条基本标准，每个企业如果没有这两条，我相信企业绝对做不好。但是，如果企业文化从根上就不行，很简单，就是换血嘛。