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    以联盟代替并购 解析跨国公司同业新竞争手法

       冤家路窄正在演绎为冤家路宽。

        10月底,索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划,除裁员外,将与三星组建生产液晶显示器的合资企业;此前的8月底,飞利浦CEO柯慈雷也宣布,公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等合作;再往前,三洋与夏普、日立与西门子、三星与LG、索尼和爱立信、东芝和三洋、LG与飞利浦、柯达和乐凯、美国航空公司和汉莎等同行“冤家”之间,都发生了不同程度的战略联合。不同于将对方吞并的并购,在上述战略联合中,双方依旧保持产权的独立。

        70%以上的“危险游戏”

        企业间战略合作,特别是与对手合作模式近来有加快的趋势。中欧国际工商学院(CEIBS)战略学教授、英美烟草捐赠教席教授朴胜虎博士在接受《财经时报》采访时说:“近几年,70%以上的合作都是水平型的,即发生在直接的竞争对手之间。”

        朴胜虎认为,与竞争对手合作的增多不是偶然的现象。首先,很多公司在进入自己不熟悉的国家和地区时,倾向于与当地的对手合作,中外合资公司很多就是这种产物;其次,市场越来越分化,竞争越来越激烈,企业与另有所长的对手合作,可以更好地满足客户多样化的需求;第三,技术的发展和扩散速度越来越快,产品生命周期缩短,研发投入和未来赢利的不确定性可以通过与对手合作来降低;第四,企业高层管理思路发生了变化,不再认为企业规模越大越好,而是越灵活越好,与对手的合作规模没有扩大也能拥有新的资源。??与竞争对手合作有多种形式,有的非常正式,两者之间成立专门的合作机构,而有的只是双方签订一个临时的合作协议。根据双方合作过程中有无股权产生,也可分为两种,一种是股权合作,如爱立信与索尼成立的索尼爱立信移动通信公司;另一种是无股权合作(non-equity alliance),如飞利浦和摩托罗拉、意法半导体组成的在微电子领域展开研究的Crolles2联盟。??与对手合作的膨胀情形相比,获取竞争对手资源的另一种方式——并购,近几年在国际市场则显得暗淡无光。2003年至今,大型并购寥寥无几。“并购在1999年至2000年达到顶峰后急剧下降,”朴胜虎博士说,“这是因为,并购中间人金融机构的推动力量有所减弱;且股票市场不再像2000年那样高涨,让经理手中有大把现金疯狂购买;另外,并购使企业规模急剧扩大,不能灵活适应市场的快速变化。大型并购案现接连出现问题也让CEO有所顾虑。”

        中国启示:“六国为何败给秦国”

        但目前中国企业界,对手间的合作情形与国际市场相比刚好相反。在政府的推动支持下,为了创造跨地区发展,且能与外企竞争的大型经济体,中国企业之间的并购势头仍十分强劲,合作屈指可数,有的只是彼此间的激烈竞争。

        “其实,没有两个完全一样的竞争对手,每个企业在某一方面都有自己的长处。”Microsoft bCentral企业战略专栏作家杰夫。乌瑞奥(Jeff Wuorio)告诉《财经时报》,“与对手合作就可以获得对方拥有而自己没有的资源,避免重复投资,在目前市场紧缩情况下尤其重要。”TCL现正打算扩大与飞利浦等国际电子公司的合作,希望利用对方的全球销售网络进入国际市场。

        此外,与竞争对手合作可以预防未来潜在的风险。航空业第一个业内战略协作组织Star Alliance是几个二流的航空公司为应付一流航空公司的竞争而成立的。在这个组织中,相比从对方获得利益,保护自己未来生存安全的意图更为强烈。索尼与三星组建液晶显示器合资企业,也是出于对由LG和飞利浦成立的世界最大的液晶显示器生产商相抗衡的需要。否则,在液晶显示器市场,索尼将更加落后于夏普、松下等主要竞争对手。??“这可以用战国末期六国被秦国打败的反例来说明。”朴胜虎说,“赵、韩、魏、燕、齐、楚虽是对手,但如果能合纵对付秦国,说不定中国的历史将改写。”他认为中国企业要从中汲取教训,学会与对手合作。“因为这在中国尤其有必要。首先,中国企业还不成熟,内部资源不足,需要外部的补足;其次,中国一个行业企业众多,势单力薄,只有联合起来才能强大。”

        与对手合作四原则

        但对手毕竟是对手,稍有不慎便会引狼入室。“双方都想以最小的代价从对手那里获取最大的好处,有的甚至取得的成就是完全建立在伤害合作方的利益基础上的。”乌瑞奥说,“比如抢了对方的客户,盗取了对方的核心技术等。”此外,竞争对手合作的成功率非常低,据估计三个联盟中就有两个会失败。

        考虑到上述因素,朴胜虎建议:企业在与对手建立合作关系时,从以下四个步骤着手:首先要根据形势判断与对手合作有没有必要,是否存在自己所需的一些资源,且自己投资代价太大;如果有这样资源的话,是应当选择并购还是合作;此外还要权衡合作有可能带来的损失,将收益和成本放在一起进行权衡。

        其次,要谨慎选择合作伙伴。竞争对手首要是能给企业带来自身不具备的互补利益;考虑到合作过程中可能存在的风险,合作对象要诚信、声誉好,有长期的发展目标,对市场反应灵活,希望将双方的合作长期发展下去;另外,在与竞争对手合作领域有相关的经验,知道如何与对手打交道。

        再次,仔细设计合作战略,包括合作组织的管理内容和各自权限的分配,合作体系的监控和激励机制,要合作的领域和不能共享的知识技术的详细界定。“合作战略制定越详细,合作越易成功,彼此间误解就越少”。

        最后,慎重选择管理合作体系。合作成功是建立在互惠互利基础上的,分享专有技能的同时也要分享成本和风险,建立相互间的信任;考虑到合作不是永久性的,尽量避免对合作的过分依靠;在合作对手的竞争力形式发生变化时,合作体系也要相应进行调整;另外,要尽量从合作中多学到一些东西,监控知识反馈系统,保证合作成果能源源不断返回到企业。

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