以联盟代替并购 解析跨国公司同业新竞争手法
冤家路窄正在演绎为冤家路宽。
10月底，索尼董事长兼CEO出井伸之宣布新的重组计划，除裁员外，将与三星组建生产液晶显示器的合资企业；此前的8月底，飞利浦CEO柯慈雷也宣布，公司重整旗鼓的支柱之一就是加强与竞争对手摩托罗拉等合作；再往前，三洋与夏普、日立与西门子、三星与LG、索尼和爱立信、东芝和三洋、LG与飞利浦、柯达和乐凯、美国航空公司和汉莎等同行“冤家”之间，都发生了不同程度的战略联合。不同于将对方吞并的并购，在上述战略联合中，双方依旧保持产权的独立。
70％以上的“危险游戏”
企业间战略合作，特别是与对手合作模式近来有加快的趋势。中欧国际工商学院（CEIBS）战略学教授、英美烟草捐赠教席教授朴胜虎博士在接受《财经时报》采访时说：“近几年，70％以上的合作都是水平型的，即发生在直接的竞争对手之间。”
朴胜虎认为，与竞争对手合作的增多不是偶然的现象。首先，很多公司在进入自己不熟悉的国家和地区时，倾向于与当地的对手合作，中外合资公司很多就是这种产物；其次，市场越来越分化，竞争越来越激烈，企业与另有所长的对手合作，可以更好地满足客户多样化的需求；第三，技术的发展和扩散速度越来越快，产品生命周期缩短，研发投入和未来赢利的不确定性可以通过与对手合作来降低；第四，企业高层管理思路发生了变化，不再认为企业规模越大越好，而是越灵活越好，与对手的合作规模没有扩大也能拥有新的资源。？？与竞争对手合作有多种形式，有的非常正式，两者之间成立专门的合作机构，而有的只是双方签订一个临时的合作协议。根据双方合作过程中有无股权产生，也可分为两种，一种是股权合作，如爱立信与索尼成立的索尼爱立信移动通信公司；另一种是无股权合作（non－equity alliance），如飞利浦和摩托罗拉、意法半导体组成的在微电子领域展开研究的Crolles2联盟。？？与对手合作的膨胀情形相比，获取竞争对手资源的另一种方式——并购，近几年在国际市场则显得暗淡无光。2003年至今，大型并购寥寥无几。“并购在1999年至2000年达到顶峰后急剧下降，”朴胜虎博士说，“这是因为，并购中间人金融机构的推动力量有所减弱；且股票市场不再像2000年那样高涨，让经理手中有大把现金疯狂购买；另外，并购使企业规模急剧扩大，不能灵活适应市场的快速变化。大型并购案现接连出现问题也让CEO有所顾虑。”
中国启示：“六国为何败给秦国”
但目前中国企业界，对手间的合作情形与国际市场相比刚好相反。在政府的推动支持下，为了创造跨地区发展，且能与外企竞争的大型经济体，中国企业之间的并购势头仍十分强劲，合作屈指可数，有的只是彼此间的激烈竞争。
“其实，没有两个完全一样的竞争对手，每个企业在某一方面都有自己的长处。”Microsoft bCentral企业战略专栏作家杰夫。乌瑞奥（Jeff Wuorio）告诉《财经时报》，“与对手合作就可以获得对方拥有而自己没有的资源，避免重复投资，在目前市场紧缩情况下尤其重要。”TCL现正打算扩大与飞利浦等国际电子公司的合作，希望利用对方的全球销售网络进入国际市场。
此外，与竞争对手合作可以预防未来潜在的风险。航空业第一个业内战略协作组织Star Alliance是几个二流的航空公司为应付一流航空公司的竞争而成立的。在这个组织中，相比从对方获得利益，保护自己未来生存安全的意图更为强烈。索尼与三星组建液晶显示器合资企业，也是出于对由LG和飞利浦成立的世界最大的液晶显示器生产商相抗衡的需要。否则，在液晶显示器市场，索尼将更加落后于夏普、松下等主要竞争对手。？？“这可以用战国末期六国被秦国打败的反例来说明。”朴胜虎说，“赵、韩、魏、燕、齐、楚虽是对手，但如果能合纵对付秦国，说不定中国的历史将改写。”他认为中国企业要从中汲取教训，学会与对手合作。“因为这在中国尤其有必要。首先，中国企业还不成熟，内部资源不足，需要外部的补足；其次，中国一个行业企业众多，势单力薄，只有联合起来才能强大。”
与对手合作四原则
但对手毕竟是对手，稍有不慎便会引狼入室。“双方都想以最小的代价从对手那里获取最大的好处，有的甚至取得的成就是完全建立在伤害合作方的利益基础上的。”乌瑞奥说，“比如抢了对方的客户，盗取了对方的核心技术等。”此外，竞争对手合作的成功率非常低，据估计三个联盟中就有两个会失败。
考虑到上述因素，朴胜虎建议：企业在与对手建立合作关系时，从以下四个步骤着手：首先要根据形势判断与对手合作有没有必要，是否存在自己所需的一些资源，且自己投资代价太大；如果有这样资源的话，是应当选择并购还是合作；此外还要权衡合作有可能带来的损失，将收益和成本放在一起进行权衡。
其次，要谨慎选择合作伙伴。竞争对手首要是能给企业带来自身不具备的互补利益；考虑到合作过程中可能存在的风险，合作对象要诚信、声誉好，有长期的发展目标，对市场反应灵活，希望将双方的合作长期发展下去；另外，在与竞争对手合作领域有相关的经验，知道如何与对手打交道。
再次，仔细设计合作战略，包括合作组织的管理内容和各自权限的分配，合作体系的监控和激励机制，要合作的领域和不能共享的知识技术的详细界定。“合作战略制定越详细，合作越易成功，彼此间误解就越少”。
最后，慎重选择管理合作体系。合作成功是建立在互惠互利基础上的，分享专有技能的同时也要分享成本和风险，建立相互间的信任；考虑到合作不是永久性的，尽量避免对合作的过分依靠；在合作对手的竞争力形式发生变化时，合作体系也要相应进行调整；另外，要尽量从合作中多学到一些东西，监控知识反馈系统，保证合作成果能源源不断返回到企业。