赵新先的困惑：多元化的窟窿与三九转身
四处出击的三九在做了种种努力之后，最终不得不回归药业主营；靠着放权的“三九机制”搞活的三九，也不得不回过头来，重新解决机制上的问题。如今的三九已经到了不得不解决身后包袱的地步，否则，它就再也迈不动了
“出资人到位了，出资没到位！”“如果国家出资也到位，三九的负债率立即就下来了！”2003年12月1日下午，三九集团总裁赵新先在接受《商务周刊》采访时，情绪激动。 进入11月以来，许多媒体开始报道三九集团超过90亿的贷款出现银行逼债的新闻。尽管赵新先一再辟谣，并澄清三九的贷款是70多亿，但联系到2001年三九作为大股东却挪用了旗下医药上市公司25亿元巨款的事件，人们还是不禁疑问：曾经是国企改革一面旗帜的三九究竟还能坚持多久？它曾经被寄予整合中国医药行业的希望还能不能实现？
三九到达的高度
三九最近的一个动作是，2003年11月25日与日本伊藤忠商社签署协议，准备在汉方药开始合作，预计2004年开春在中国成立合资公司，在中国共同建设完全实现严格生产管理的工厂，2005年年初开始向日本市场提供汉方原料提取物。
目前双方的投资额及出资比例、药品名称还在商谈之中，赵新先在接受记者采访时透露，该产品用的是“999”的品牌。用他的话说，“三九的这次合作，犹如TCL与法国汤姆逊合作，其实就是三九负责在中国生产，伊藤忠负责在日本及全球销售。”
无疑，赵新先对三九的这个动作感到满意，这也是三九向中医药跨国集团目标迈进的一个重要的步骤。对尚处于“儿童时期”的三九来说，要想达到“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”（简称三化）的目标，首先要做的，就是与成熟的跨国集团合作，向跨国集团学习。而伊藤忠作为世界500强的前10名的选手，其2002年的销售收入达1000亿美元。
“三九要自己建立像伊藤忠那样的销售网络，得几十年。”历尽海外开拓各种磨难的赵新先十分珍惜对方这个网络，他认为，中国的制药企业在全球化的进程中什么强项都没有，就像中国足球队一样，没有任何优势可言。
“三九目前摸索出来的经验就是：一是海外搞中医连锁，用中医把中药带出去；二是把我们的药变成健康食品往外推销。”赵新先指的是目前三九在海外建立的60家中医连锁店，同时，三九在今年6月收购了日本东亚制药，间接进入了日本OTC药市场。 但是，相比于当初宣布的计划：在海外开设1000家中医诊所，以及预计今年年底将有30个品种进入日本1700家连锁药店，到2006年，营业收入将达600亿日元，三九还有很长的路要走。赵新先用这样的语言来形容三九目前在海外的状况：“只是在美国一点点，加拿大一点点，日本一点点——能在外面搞这么一点点，已经非常不容易，我也拼了老命在做！”
其实，“中药现代化、产业化、国际化”是2002年国家8部委对整个产业明确提出的规划，三九集团作为国企和国资改革的一个窗口，作为中国中药行业的龙头老大，也把这个列入了集团的发展纲要。
这样的目标对目前包袱重重、负债累累的三九来说，实属“远景目标”，但把三化列为纲要，对三九的意义，其实就是把自己从多元化拉回到药业或健康服务产业的主营方向上。这同时也是国资委对三九的要求，就是要实行主辅分离、改制分流。按照计划，三九集团将在5年内解决“瘦身”问题，届时辅业完全实现市场化，主业也将从辅业带来的负担中解脱出来。
“三九回归主营，提出要搞专业化，其实2000年就开始了，那时候我们的企业刚军转民，第一次提出要建中医药跨国集团，而随后的三化则是落实成为跨国集团的措施。”赵新先认为，跟伊藤忠这样已经有150年的国际企业相比，三九集团还属于儿童时期，而这个儿童时期又分三个阶段：
从1986年南方药厂创立开始，到1995年年底，这9年时间被赵新先称为第一次创业时期，即三九胃泰创业；
1996年开始，三九走上第二次创业之路，即三九集团创业，其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消费”的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”；
第三个发展阶段，也就是最近两年提出要搞主营业务，搞专业化，其标志就是2000年开始提出并努力至今的三化“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。
多元化的窟窿
翻开三九的历史，“多元化”曾经放在一个很高的位置，与目前的“三化”相比毫不逊色。在总后下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为：“跨行业、多功能、外向型。”
可以说，三九集团成立之初，多元化就是被规定好的。“如果它不这样做的话，我可能还要继续搞药厂。”赵新先至今在接受《商务周刊》采访时还流露出这样的无奈。 1992年，三九集团在北京钓鱼台国宾馆发布了军方第一个大型企业集团组建的新闻。当时三九接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动式地开始了多元化的道路。
那时候，南方药厂成为军队效益最好的企业，赵新先也成为军队企业家的标志性人物。于是，“相当一部分很困难的企业，都捆绑给我，等于是一个个的包袱过来了。要我把这些包袱救活”。
作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。
同时，三九在兼并企业上也体现了三九机制的“扶贫”。《赵新先与三九集团》一书曾透露了一个典型案例，1994年，三九集团向总参下属的志华深圳分公司伸出援助之手，4000万元填补该公司负债。当时，同为军队企业的志华深圳分公司因经营不善，资不抵债，如果宣布破产，可能有损军队的声誉。同时，该公司资产中有10%（随后由于该公司扩股变成7%）的富临实业有限公司的股权，这部分股权受到债务起诉，有可能被拍卖。
总参派人向赵新先“求援”，双方最后达成协议，三九集团先期分两次偿还志华深圳分公司3000多万元的债务，首先解决志华深圳分公司的富临股权问题。
但事情远比赵新先想象的要复杂得多。三九集团刚刚要开始着手进行对志华深圳分公司的归口处理和兼并工作，该公司的总经理孙望伟却被公安局收审了。一连串的问题接踵而来，所有债权单位都纷纷向法院起诉和追索大量债务，这些债务将持续相当长的时间还在其次，关键是由于中国银行罗湖口岸支行全权单位的起诉，富临股份解决不到三天，又再次被银行冻结。这造成的恶果是，虽然三九集团投入了大量资金偿还志华深圳分公司的债务，但仍然得不到富临股权，仍然保护不了志华深圳分公司的利益。
赵新先面临一个从来没有遇到过的难题：别人经营不善的恶果，他要来品尝；别人失职的危局，他要来承担。
最后，在军队、地方政府和各单位协商下，事情终于在1993年下半年解决。三九集团继续偿还志华深圳分公司欠中国银行罗湖口岸支行的债务700多万港币。最终，三九集团相当于用了4000多万元人民币，买下实际只值7%的富临股权。
像这样的故事在三九发展过程中有许多，然而，赵新先说，“救活了，你就要发展，因此非药业部分就开始发达，三九的多元化也就从被动转变成主动了。” 从1996年开始，三九开始主动出击，多元化涉及的行业就有食品、酒、房地产、酒店、旅游等。
“三九的多元化不光被动，有时还是无奈的，比如三九胃泰是治胃病的中药，当时与海南打了场官司，于是就被当时卫生部的负责人用行政命令使之变成了自费药，其销量一落千丈，那三九要生存和发展，就得靠多元化；再比如搞汽车，这当时是军队下的命令。当时的三九战略指导委员会论证了两次，都觉得三九不应该搞汽车。”曾经在三九集团战略指导委员会工作的一位专家在接受《商务周刊》采访时这样替赵新先“申冤”。
但不管怎样，三九的多元化，就如同“摊大饼”一般，在稀释南方药厂效益的同时，也稀释了三九的品牌。三九多元化“消费”的资金“缺口”将如何填补？
后院起火
有意思的是，“三九发展到今天，缴给国家的利税是40多个亿；缴给银行的利息是30多个亿；上缴给上级将近10个亿。”赵新先提供的这个数字与三九在银行的贷款数字相近，都在80亿左右。
客观地说，多元化的扩张给三九带来生存空间的同时，也带来了巨大的银行贷款“缺口”。但对于借款500万起家、负债率本是100%的赵新先来说，他并不担心这个“缺口”，他最惧怕的是三九不能从根本上解决出资问题，也就是产权及股份制改造的问题。
“三九集团在发展过程中国家没有投入1分钱，主要都是靠自身的积累和银行的支持壮大起来的。”因此，在赵新先看来，通过收购发展起来的三九集团，面临资产负债率较高的问题十分正常。
赵新先并不忌讳谈三九的资产和负债，他向记者介绍，三九企业集团的资产主要由旗下两家控股型公司经营：其一为三九药业有限公司，主要经营管理三九集团的核心资产——医药类资产；其二为三众控股有限公司，经营管理三九集团的非医药资产，如房地产、酒店等业务。
三九药业经营管理的资产主要是三九医药（持股62.72%）、三九生化（三九医药持股38.114%）、三九商业投资有限公司（该公司经营全国1000家药品连锁店）、三九北京中医药谷以及三九集团的海外业务。
在三九药业经营管理的资产中，核心资产是两家上市公司——三九医药（000999，SZ）和三九生化(000403，SZ)。赵新先称，截至2003年6月30日，三九医药总资产76.75亿元，负债总额为46.62亿元，资产负债率为60.74%，流动比率为128%；三九生化总资产17.23亿元，负债总额为9.16亿元，资产负债率为53.16%，流动比率为155%。
“上述两家公司的偿债指标，都在正常范围之内。” 相对于媒体“黑云压城”式地形容三九集团遭遇银行逼债的危机，赵新先认为目前三九集团的主要核心企业财务状况都在正常范围之内，“控股型公司三九药业，虽然资产负债率较上市公司稍高，但也控制在70%以内，没有达到银行贷款的警戒线。”
但赵新先也承认，相对于三九以前较低的负债率，“现在的负债率的确较高”，他对《商务周刊》做了几点解释：
第一，三九在体制上存在“出资人到位了，出资没到位”的问题。三九现在50个亿的净资产，并不是国家投钱形成的，而是三九靠自己借了500万滚动出来的。因此，如果国家出资也到位，三九的负债率立即就下来了。
第二，三九企业集团现在是200多个公司，这里面有总政的，总参的，总后的，空军的，海军的，公安部的，安全部的。他认为，“把它们的负债率都凑在一起，成为三九集团的负债率，这不符合经济常识，也不符合三九的实际。”
第三，三九的所有银行贷款，100%都是1年期以内的银行流动资金贷款。三九由于不是国家传统计划内的企业，所以债转股、政策性贷款、贴息贷款、无息贷款都没有。这对国有企业来讲也是很特殊的。
第四，三九历来就是背包袱的，这涉及当时中央的决定，以及军队企业的脱钩，“好的资产都划不过来，给三九的大部分都是包袱”。
“这些问题都是体制上的问题，不是经营上的问题。这就是三九目前存在的最大困惑。”赵新先说。
他还向记者透露了一个不被外界所知的事实：“三九企业集团”，这个名称不合法。按照中国的《公司法》规定，没有一个企业是没有“公司”二字的，三九企业集团就没有公司二字。《公司法》还规定，要注册一个公司，一定要有出资人，一定要拿钱出来才能注册公司。“现在我就找不到谁可以拿出钱来注册‘三九企业集团有限公司’，所以名称问题现在还在搁置。”
“事实上，运行中的三九企业集团是一个法人，但按照法律，它不是。但为什么这个问题到现在没解决，就是因为出资人的问题没解决。”赵新先希望国家能解决出资问题，让三九借集团公司注册的机会，来一次股份制改造和产权重组。
他强调，如果三九的出资到位问题、名称问题、投资主体多元化问题解决了，那么三九的现代企业制度、法人治理结构也就建立了，公司的管理也就是董事会和股东大会，而激励机制、监督机制也就随之解决了。
历来行事谨慎的赵新先如此尖锐地提出股改和重组问题是有背景的，那就是三中全会刚刚闭幕。而这次三中全会的主题便是股份制和产权所属。
赵新先透露，现在，三九正在积极地响应和落实三中全会的股份制改造，包括引入境外投资者。虽然目前还没有具体方案，整体还处于酝酿过程中，“但三九一定要抓住这个机遇，解决目前体制上最大的困惑”。 成也机制 败也机制
早在1995年，时任国务院副总理的朱基在清华大学经济管理学院的元旦座谈会上曾对赵新先说：“你放心，即使南方药厂垮了，我还要请你当教授，为什么？因为你可以从这里面总结经验：企业是怎么垮的？当然，我不希望垮。”
在三九最为辉煌的时候，朱基就说了这样的话，可见其对国有企业的症结所在了然于心。那时候，三九正在被树立为一个国企改革的典型，三九创造了一个搞活国有企业的“三九机制”。为此，赵新先被身兼清华大学经济管理学院院长的朱基以兼职教授的身份请进了清华大学。
“三九机制”的核心，就是法人代表个人负责制。其做法是，解放军总后给赵新先放权，在组建三九集团的文件中明确了赵新先为集团总裁，总后只管赵新先一个人，赵新先对三九集团的全部资产的增值和安全负有全权和责任。这种模式带来的结果是真正的政企分开，解决了当时国有企业几十年试图解决而解决不了的老大难问题，因此被认为三九集团第一次创业成功的基本原因。
但是，“三九机制”的存在和运行需要两个必要的条件：其一，要有一个开明的“婆婆”，当初也正是开明的总后生产部把权交给了赵新先，对其实行目标管理，这才使法人代表负责制得以层层落实。没有这一点，集团就不可能摆脱主管部门频繁的行政干预，法人代表也无法负责，也就不可能做到政企分开。
其二，要有一个自我约束力极强的经理层。在“三九机制”中，法人代表个人负责，总经理、党委书记“一肩挑”，权力很大，有权力就要对权力进行约束。“三九机制”中有“六个监督”，但多是“不准”，而没有常设机构，这就主要靠自我约束监督。
根据现代企业理论，经理人员是有“偷懒行为”和“道德风险”的，即有可能以权谋私。在这个意义上，三九的约束机制还是不够完善。
没有这两条，“三九机制”存在和运行的可能性和安全性，势必受到损害。这也是三九集团在第二次创业中要继续进行制度创新的需要。
如果说是“放权”的“三九机制”让三九第一次创业获得成功的话，那么三九未来的机制创新和发展主要就是“用权”的问题。也就是说，三九要在建立健全的公司治理结构上下功夫。
然而，在二次创业中，三九的路却越走越艰难，步履越来越难堪。与一次创业被赋予的“美誉”相比，二次创业更多人提出的是“批评”。
2001年，作为大股东的三九集团挪用了旗下上市公司三九医药的25亿元巨款，此举招来证监会的严厉处罚，赵新先本人也被罚款10万元。对曾经创造辉煌的“三九机制”来说，这一处罚的象征意义更大。
在资本市场上，投资者的信心因此也受到了相当大的打击，他们担心自己的钱一再被挪去填补其他多元化的黑洞。一直研究中国医药行业的西南证券研发中心副总经理张仕元告诉《商务周刊》，如果三九一心一意把上市公司医药企业做好的话，相信它有这个能力，但它没有抓住这个很好的机会，而是把很多资金和精力放在了盘活其他非医药资产方面，甚至不惜占用上市公司的资金。
“三九就那样！” 中信证券和西南证券医药行业的分析师不约而同地说了同一句话。他们认为，三九原来还给过投资者希望，但现在连券商都懒得关注它。
客观地说，三九比那些不做任何努力就等死的国企好得多，但不管怎样，曾经作为国有企业一面旗帜的三九，目前正面临被忽视的风险。分析师们认为，三九必须回过头来，重新专注医药，并再次解决机制问题，完善公司治理结构。
“实际上，我们在二次创业时就提出来，三九机制一定要和现代企业制度结合起来，已经提到这个问题了，但那时候不敢谈股份制改造。”赵新先对记者说。他现在的态度十分坚决，有了三中全会的决议，三九一定要搞股份制，一定要搞混合经济，以此三九就可以成立股东大会、董事会，把三九的决策层和管理层按照法律系统建立起来，建立公司治理结构和现代企业制度。
难担医药整合大业？
赵新先十分清楚，美国那么巨大的医药市场，其医药企业也只有几十家。而中国的医药企业多达3000多家，规模过小，有一半以上亏损，而且亏损面在逐年加大。意大利原来的企业也曾经这样规模过小，在加入WTO之前，全国有600多家药厂，但在加入WTO之后，通过兼并收购集中为30多家。
赵新先相信，中国的医药行业也一定要完成这个企业集中的过程。从历史的角度看，三九在药业领域兼并成功的比率不低，在80%以上。这个数字对赵新先来说，意味着他从药学教授到药厂厂长，从药厂厂长到大型企业总裁，从组建企业集团的好手又成长为经营资本的高手。
“原来十多年三九兼并了差不多100家，这几年我们只兼并了五六家。”赵新先证实，从兼并企业的数量上看，三九的扩张速度与以前相比放慢了许多，但从质量上，“我们这几年的兼并是100%成功，这几个新收购企业都是在主营方向上的，比如三九生化、上海发展、金融租赁、长征三九、重庆三九、海外的日本东亚制药。”
但人们担心的是，三九目前还有没有财力做这种并购整合。“想整合的企业多了！”西南证券研发中心副总经理张仕元认为，目前三九难度比较大，其中最大的难点就在资金方面，因为要想整合一个产业，首要的条件就是要有雄厚的资本。
赵新先的回答又回到了产权问题：“如果不把产权问题解决，三九没办法去整合这个产业。只有三九把产权问题解决了，它才有整合的力量，整合的动机。”
事实上，目前的三九正被迫执行“瘦身”计划，回归药业主营。通过收购兼并的三九集团原来拥有总资产200多亿元。剥离副业后其总资产将骤降到100亿左右，在国内药业板块从排头兵的位置，落到了华源（上药集团的大股东）、华润的后面。
但赵新先认为，“瘦身”后的三九也必须转型。“中国最大的医药企业产值不过200个亿，才相当于美国史克公司的1%，差距十分明显。”赵说，如果按照老路子搞药品研发，“中国的传统制药企业将难以摆脱挨打的落后状态”。
赵新先的转型思路可以以零售业的整合者沃尔玛为例，这家公司在掌控了零售终端之后对上游制造企业的控制。“对于没有太多核心技术的国内制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大佬进来之前尽快建立自己的‘生存壁垒’。” 赵新先强调的这种壁垒，对三九集团来说，就是要从生产向营销、商业服务方向发展，向现代“沃尔玛”转型。
因此，三九集团在2000年，推出了万家连锁药店计划，其意就是跑马圈地，控制终端，至少获取了与外资谈判的砝码。据赵新先称，目前三九连锁药店在全国开有1000多家，年销售额10亿元。按照计划，三九集团将在5年后形成以市场营销为主的医药产业，年销售额在50亿元左右。
现在，赵新先毫不掩饰自己对连锁药店的厚望：“它将是三九集团的第一品牌。”
从做多（多元化）回到做专（专业的连锁），扩张一直是三九永恒的主题。三九就像一辆停不下来的战车，从当初的不得不上路，不得不多元化，到如今要剥离上百亿非医药资产，将三九这家以生产中药为主的制造业集团转变成一家大型商业集团，赵新先要冒极大的风险。
赵新先的困惑
《商务周刊》：当时三九的“多元化”战略是不是也到达了今天“三化”这样的高度？相对于后来三九主动的多元化，有多少是被动的？
赵新先：当初组建三九企业集团，捆绑了一些非药业的部分，这些部分当时是很困难的。所以捆绑给我，等于是一个个包袱过来了。但我们不能光埋怨，三九要把这些包袱救活，救活就要发展，因此非药业部分就开始发达，也就从被动转变成主动了。 《商务周刊》：三九有没有算过被动多元化给三九带来多大的窟窿？据我们了解，三九当时在挽救志华深圳公司时就为对方担负了4000多万。
赵新先：这个没算过，因为国有资产很多都是大锅饭的方式。但是三九目前认识的多元化还是利大于弊，通过多元化的发展，锻炼了我们的并购人才。最近5年，我们并购的成功率100%，就是得益于当初多元化发展。 《商务周刊》：三九的归口管理从军队，到中央企业工委，再到国资委，包括证监会（子公司上市），您最大的感触是什么？
赵新先：我最大的感触就是给国有资产增值保值，我们得罪了很多人。怎么得罪的？让人家下岗不就恨死你了吗！但是我们得罪的这些人，受伤害的不是国有资产，而是我们企业家个人。他不是想放火烧南方药厂，而是想杀了你赵新先！一会儿几封匿名信，一会儿吓唬绑架你的家属。这是我作为国有企业家最困惑的一个东西。
《商务周刊》：“三九机制”在一次创业中取得了辉煌。从1996年开始，三九在二次创业中，“三九机制”取得了怎样的发展？不光是放权的问题，还包括如何用好权力的问题吗？
赵新先：实际上，我们在二次创业时就提出来，三九机制一定要和现代企业制度结合起来，但那时候不敢谈股份制改造。发展到今天就是要落实三中全会的决议，一定要搞股份制，一定要搞混合经济，通过这些，三九就可以成立股东大会、董事会，把三九的决策层和管理层按照法律系统建立起来，这样三九就可以建立公司治理结构和现代企业制度。
《商务周刊》：中国的医药行业，根据国外的经验，肯定面临一个整合，三九曾经给人一个整合者的形象，但是目前来看三九有没有财力做这个事情？
赵新先：我不把我的产权问题解决，三九没办法去整合这个产业。只有三九把产权问题解决了，它才有整合的力量，整合的动机。
《商务周刊》：三九上市部分都是非常优质的资产，包袱却都留在母公司，怎么消化？ 赵新先：这就是存续公司的问题。现在国有企业上市留下来的公司都叫存续公司。这些公司承担了很大的债务、包袱和风险。国资委对这个问题也没办法解决。这就是从战略上搞错了，应该母公司上市而不是子公司上市。
《商务周刊》：前不久，三九商标折资抵还给了上市公司，外界对此存在怀疑。当时这种无形资产怎么评估？为什么当初上市时不把这块无形资产也评估进入？是不是没有认识到商标对上市公司的重要性？
赵新先：那时候还没有这方面的先例。证监会也没有那样做，我们也没有想。后来科龙把商标卖给了上市公司，这是第一个案例。我们的评估是普华永道做的，评估手续都很正常。关键我也舍不得卖给它，如果这个无形资产是我赵新先个人的话，我绝对不会6个亿给它。如果再过5年，这部分恐怕得值30个亿。集团现在没有药厂，制药都在上市公司，所以如果上市公司不把商标弄到手，上市公司就没有完整性、系统性和在上中下游的连贯性，这对上市公司来说永远是一个最大的风险。
《商务周刊》：三九今后在上市及资本运作方面是不是比较少了？
赵新先：恰恰相反，我们现在把主要的精力放到海外去上市。国内的上市公司，它连最根本的激励机制都不解决，管理部门成天对企业喊，这个要这么做，那个要那么做，只把企业当牛赶，不让牛吃草。这其实就是国内上市公司包括股票市场所谓低迷最根本的原因。比如我现在拿的工资都是母公司的，因为上市公司没解决这个问题。谁都不敢从上市公司拿钱，期权股权更别想，所以你想他怎么能把心事放在上市公司的效益和业绩上呢！而海外全解决这些问题，经营者的股权期权年薪全解决了。三九决定今后要在新加坡、日本、美国、香港上市。