老板，别把组织命运“系”在自己身上
今年刚过完春节，有位民营企业老板高兴地告诉我这么一件事：以前每到过春节的前夕，他都必须亲自出马，凭借个人的老面子，疲于奔命于全国各地，到客户那里催讨应收款。用他自己的话来形容，每到年关就像猴子一般的急！可是，今年春节明显不同了，年前，他没出去一天，也没给老客户打一个催款电话，资金回笼却如愿似尝。
让整个组织“猴急”起来
我问这个老板是何原因？他说：“原来靠自己单打独斗，亲历亲为，每到年底忙死急死，旁人闲死；现在不同了，靠组织体系启动每个人的能动性，靠规则运行来规范每个人的行为方式，让责任和利益挂钩机制来激励个个销售员都像‘小老板'似的忙得欢。”
其实，当把这一变化剖析开来，就发现那位老板只是有了小小的变化，把平时赊账，年底收款的责任由原来集中于自己身上，改变为分摊到具体的销售员身上，再制定游戏规则：比如按信用度对客户进行ABC分类，淘汰信誉不良的，把客户群尽可能做得干净，减少不必要的麻烦；再如严格规定账期，实行奖罚分明机制，一旦发生逾期，限制订单，逾期利息由销售员承担，并且月月扣紧回笼指标，到了年底压力自然小了。通过责任利益挂钩机制起到了撬动销售员能动性的积极作用。难怪那位老板会这样说道：“原来我一个人‘猴急'，就变成了大家现在一起‘猴急'。”
看来，这位老板开始尝到了有效组织运行的甜头。
一个追求卓越未来的企业领导，所面临的最大工作挑战就是如何把组织调动起来，去适应一轮又一轮的新挑战。因而，企业领导应该关注设计这么一个优化结构：使个人因素可以降到最低，组织因素可以提升到最高。企业尚处在创业阶段就应该为此埋下伏笔，当其规模日益增大的时候，通过潜移默化地“弱化”个人来启动组织运行机制的成熟过程。
有效组织应该追求这么一种状态：公司的日常运行不会被个人一时喜好的变化而变化；个人的暂时强弱无法牵动组织整体运行出现偏向；即使关键人物的去留也丝毫影响不了组织的正常发展。
其实，我们已经意识到了那些具有很强繁殖力的国际企业，人事变动不乏频繁，资本地域不断扩张，却仍能保持源远流长的可持续发展。其中一个根本原因，就是企业发展是建立在组织运行的基础之上的。松下幸之助在《松下经营守则》中写道：因为体弱多病，才懂得健康的可贵；也因为多病之躯，才学会了委请别人做事的方法。真可谓因病得福啊！一个举世闻名的家电帝国就这样在松下幸之助有意无意弱化自己的过程中诞生了。
有效组织何以建立？
至于“组织因素可以提升到最高”的理解，被评为美国业绩最佳的西南航空公司，在实现飞机起降15分钟内完成所有清理、加油、机械例检，以及迎送乘客的地勤合作工作中，采取了一个很有效的办法，那就是奖金与里程数挂钩，所有员工的奖金都是根据里程数计算出来的。这个奖励指标订得非常高明，巧妙地解决了飞行员飞得再好，其他部门跟不上，里程数上不去的低效率循环，把员工的自身利益与共同的目标责任联系在一起了。
所以说，组织的一个重要功能就是要有效地刺激其成员的利己心，在不断满足其利益愿望的同时输入责任要求，使责任的目的得以充分实现。从经济学的原理出发，人的本能是在得到什么才会去做什么。假如，一个组织希望其成员在承担责任的同时不能得到相应契约或者心理价值回报的时候，所谓责任就会变得非常脆弱，乃至被抛弃。
写到这里，有效组织应该浮现出一个最基本框架眉目：个人在组织的整体关系中一定是“小”的，他所拥有的能量，即使再大，也应该在组织运行的过程中得以充分显现；同理，组织成功的关键要素在于责任和利益之间求出平衡点，使组织与成员之间创造出一个互利互动的双赢局面。
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