SUN撰写白眼中的长大史 壕沟中还能怎样挣扎?
另一个苹果？
太阳微系统公司（Sun）是在白眼中长大的。1984年成立以后，就不断有人断定它会夭折。Sun不仅活了下来，而且很风光。当然，这个过程并不总是很顺利。20年来，创始人兼CEO麦尼利驾驶的这条船始终没有翻过。
上世纪90年代初，技术权威力劝Sun放弃工作站业务。麦尼利“一意孤行”，他选择了另一个方向——服务器。结果，Sun搭上了互联网繁荣的快车。在华尔街许多人眼中，麦尼利犹如一个魔术师，每次都能令人惊奇地从帽子里变出活蹦乱跳的兔子来。而“多难兴邦”的定律更是在Sun身上得到一次又一次的印证。外人的“唱衰”非但没有挫伤麦尼利的锐气，反而促使他和他的员工更加奋发图强。到后来，他们甚至喜欢听到Sun会失败的预言。该公司前总裁桑德尔曾说：“这只会促使我们更加发奋。我们喜欢证明，这些家伙错了！”
今天的Sun再次遭到许多人的白眼。这次的情况似乎不同以往。长期以来，Sun被视为高科技行业最富创新精神的公司。然而，在技术衰退中，Sun的表现却逊于IBM、惠普和戴尔等竞争对手。在2003年6月30日结束的2003财年中，该公司营业收入为114亿美元，下降8.5%.麦尼利表示，2003财年是Sun“非常严峻的一年”。惟一的好消息是，Sun在2003财年创造了10亿美元现金（截止到2003年9月，该公司现金已达57亿美元）。在9月28日结束的2004财年第一财季，Sun净亏损3.04亿美元。亏损额远远大于华尔街的预期。据预计，在2004年6月结束的财年里，Sun将亏损3.02亿美元，营业收入预计为104亿美元。
市场条件的恶化是Sun亏损的原因之一。Sun之所以能从一条不被人看好的小舢板成长为硅谷大公司，主要得益于网络泡沫时期对该公司高端服务器的强劲需求。安然就曾与Sun达成协议，在2004年年底前向Sun采购3.5亿美元服务器。安然东窗事发之时，Sun的大多数网络公司客户和一些电信大客户也正或是申请破产重组，或是被迫清算，数以亿美元计的Sun服务器以极其低廉的价格被拍卖。这直接削弱了对Sun新产品的需求——一些公司通过拍卖购买这些服务器后，可能两三年内都不会考虑采购新服务器。
另一方面，经济不景气导致的IT支出下降也抑制了高端服务器的需求。过去两年，服务器中的畅销品是价格在2000美元至1万美元之间的服务器，这恰好是Sun的市场空当。这些低端服务器多使用英特尔的芯片，微软的操作系统或Linux操作系统。
2003年第一季度，Sun在美国整体服务器的市场份额为12.8%，比去年同期下降了1.7%，而销售低端服务器的戴尔份额则上升了1.5，为9.3%.其他对手，如IBM和惠普在服务器市场的锐气也不逊于戴尔。据IDC公司调查，Sun的优势已经缩小，曾以Sun马首是瞻的服务器市场被“众列强”瓜分豆剖，Sun两面受敌：高端有IBM，低端有戴尔。
遭到夹击的Sun只好降价应战。价格战使服务器平均价格下降了10%，某些情况下，降幅甚至高达50%.2000年后，Sun的利润率下降了17%.网络泡沫前Sun每年约20%的高速增长已成明日黄花。
比尔。盖茨曾指出，麦尼利未能及时推出满足市场需求的产品。这与Sun此前的市场定位有关。杰格迪什。谢斯和拉金德拉。西索迪亚在其《三法则》一书中，将企业划分为三种：通才型企业和专家型企业以及两者之间处于壕沟里的企业。Sun的定位偏向于专家型。在服务器市场，Sun坚持自行设计芯片，自行开发操作系统。人们认为，Sun可能会成为另一家苹果公司，满足于高端服务器提供商的角色——充当专家型企业。然而，一种可怕的结局是，它也可能步DEC公司的后尘——因未能适应计算机行业削减成本的变化，1998年DEC被康柏收购。美林公司一名分析师预测，如果几年内Sun无法扭转被动局面，它很可能被其他公司收购。
从1998年至2002年10月，在标准普尔的评级中，戴尔和Sun均为BBB+级。2002年10月，戴尔的公司信贷等级升为A-，而Sun则被下调到BBB级。这从一个侧面反映出了两家公司的实力变化。2001年，Sun首度亏损。
在新环境中，Sun是自己的对手。Sun之所以能在80年代成为工作站市场的顶尖公司，在90年代末成为主流服务器市场的佼佼者，是因为它比对手更勇于创新。然而，或者是网络泡沫，或者是市场老大的位置，蒙住了麦尼利的双眼，使他看不到暗涌的巨大潜流。
调整：进退维谷
就在Sun沉迷于向网络公司和电信公司客户大把大把收钱时，对手们赶上来了。最初，Sun服务器芯片是64位，而英特尔芯片是32位，Sun拥有技术上的优势。后来，英特尔和AMD分别推出各自的64位芯片，而且价格比Sun公司的UltraSparc芯片低，因此被惠普、IBM、戴尔等公司所采用。以前被认为只在主机技术中拥有竞争力的IBM推出了新的高端服务器，包括许多人认为处理速度与Sun高端产品不相上下，售价180万美元的Regatta服务器。在低端服务器市场，微软推出Windows 2000后，戴尔和康柏的服务器更加稳定可靠，低价服务器渐成气候。
2002年以前，孤傲的麦尼利拒绝承认这种现实。他说，CIO们仍认为Sun是最棒的，Sun的服务器远远胜过对手。然而，客户的选择才能说明问题。据一家市场调研机构调查，Sun的客户中约有1/3考虑转而购买其他公司的产品。
网络泡沫破灭前，安装微软Windows和英特尔芯片的服务器根本无法和Sun的服务器相抗衡。现在的情况已截然不同。更让麦尼利头痛的是，Linux开放源码软件也侵入了麦尼利的市场，并对服务器价格形成强大的下拉之力。麦尼利发现，他如同在中低档的本田车消费者市场销售奔驰车。
哈佛商学院一名管理学教授指出，Sun应彻底改造其商业模式。2002年以前，谁要是对麦尼利说这些话，他会反驳说，服务器市场的最高端有Sun的空间，而这个空间不会受到Linux和微软软件支持的服务器的侵袭。他打比方说：“锤子是商品，钉子是商品，但电脑不是商品。”
在严酷的现实面前，麦尼利不得不调整自己的心态以及公司的发展战略。在所有调整中，最重要的是该公司Linux战略的微妙转变。2002年年底，Sun开始销售安装Linux操作系统的服务器。2003年5月份，Sun推出了多款安装英特尔芯片和Linux操作系统的低端服务器。
麦尼利的期望很高。虽然他没有公开表示，但据Sun几名高管透露，麦尼利去年曾告诉他们，他希望未来两年能获得30%的市场份额，即大约20亿美元的收入。在该公司2002年分析师大会上，麦尼利甚至还打扮成Linux的吉祥物——企鹅。
为了超过对手，麦尼利将Sun的Linux服务器的生产外包出去，以降低成本。由于在该市场Sun是从零开始，30%的目标显然有些过高。不过，如果麦尼利能达到目标，到2004年Sun的低端服务器可为该公司增加4亿美元毛利。这能部分抵消该公司安装Solaris操作系统的中档服务器销售下滑造成的损失。据美林公司预测，从2001年到2004年，Sun的中档服务器营业收入将减少60%，利润损失约6亿美元。
麦尼利明显陷入了进退维谷的绝地。Sun在Linux服务器方面的起步比对手晚了两年，目前其市场份额远低于处于领跑地位的惠普，因此麦尼利的预期能否实现存在许多变数。由于Sun的业务重心放在高端，潜在客户对该公司的Linux服务器并不是十分信任。而进入该市场后，不仅Sun的高端服务器业务会受到侵蚀，该公司原本的高利润率也会下降。然而，正如麦尼利所指出的，这块肉如果Sun不吃，别人也会吃掉。
除此之外，Sun还销售安装英特尔芯片和Sun自行开发的Solaris操作系统的低价服务器。Sun实际上是在走回头路。20世纪90年代末，Sun停止开发适合英特尔芯片的Solaris 系统。不久前，麦尼利承认，当时的决定是个错误。
麦尼利同时也承认，在今天的环境下，硬件已无法再创造出丰厚的利润了。因此，他把另一枚重要的棋子放在软件上。按麦尼利的设想，未来软件要为Sun贡献80%的毛利。
位于麦尼利设想核心的，是一种名为N1的软件——一种完全智能化的软件。比如，如果一台电脑内存不足，软件会在网络中为它寻找合适的内存空间；而如果软件出现小故障，程序本身就会自动修复，无需人力。问题是，麦尼利必须在N1项目上大量投入才有可能与对手竞争，因为IBM和惠普也都有类似的项目，而且投入非常庞大。令人费解的是，麦尼利在软件方面的研发投入仅占研发总额的一半多一点，与其理想显然不太相称。
要成为一家软件大公司并非易事。涉足该市场后，Sun不可避免地与以前的一些合作伙伴为敌。BEA 系统公司就是其一。后者曾为Sun的Solaris服务器操作系统开发应用软件。Sun染指软件业把BEA公司推到了英特尔的怀中，因为英特尔不可能像Sun那样在软件业与它竞争。据了解，BEA已推出了能在英特尔芯片运行的Linux软件。
麦尼利的另一个转变是在服务方面。在IBM大张旗鼓地向服务进军时，麦尼利曾嗤之以鼻。后来，他终于不得不认真考虑服务。Sun负责服务业务的副总曾在去年表示，该公司的目标是到2003年服务业务季度收入要达到10亿美元。一些分析师指出，如果没有第三方的协助，Sun很难做大服务业务，因为它缺乏内部技术基础。
在这种战略转变中，麦尼利无疑会遇到困难的抉择。一方面，为了降低研发成本，他可能不得不放弃他自珍的一些技术，包括Sparc芯片和Solaris服务器操作软件。这两者的研发费用每年要耗费约两亿多美元，这些资金主要用于升级版的研发。但另一方面，如果他真的放弃了，Sun原有的技术优势又可能面临着荡然无存的危险。
Sun仍保持其每年19亿美元的研发费用，相当于2003财年营业收入的16.6%.麦尼利希望，创新方面的大量投入能使Sun再次成为技术领头羊。然而，当他试图让Sun由一家专家型企业变成一家提供全线产品或服务的通才型企业时，他又面临着另一个风险：掉进介于两者之间的壕沟里。其结果是利润率下降，甚至是亏损和破产。
告别偏执
成长在白眼中的人，多少会有些许偏执。在与微软和其他反对者长达十几年的斗争中，麦尼利磨就了一副铁齿铜牙。在2002年年初的一次股东大会上，他讽刺微软的“。net”为“。not（不）”，而把IBM的Regatta.服务器讥为Regretta（遗憾的服务器）。他甚至把戴尔贬为微软的杂货店。他刻薄地说：“所有人都知道，惟一能使杂货店的香蕉增值的，就是把它捣碎。”
麦尼利的狂妄和好斗曾弥漫整个公司。其他公司在谈及竞争对手时往往出言谨慎，但Sun的经理们却会在没有任何由头的情况下攻击对手。Sun高管对微软微词最多，谁要是和他们在一起喝咖啡，坐下不到5分钟，他们就会说微软这个不好，那个不好。
在麦尼利虚张声势的表面下，Sun已发生了许多微妙的变化。2002年9月18日，在向Sun的客户发表演讲前，Sun负责软件的副总裁乔纳森。施瓦兹和麦尼利打了个赌：如果麦尼利在整个演讲过程中只字不提微软，他将给麦尼利2美元。打赌的结果是，麦尼利赢了。
或许麦尼利已最终意识到，骂微软不仅无损于微软的形象，反而会给客户一种印象：Sun是一家以自我为中心的公司。实际上，麦尼利的自大在一些人看来是很幼稚的。客户并不关心Sun的对手是否像微软那样垄断，而只是关心产品和服务本身。
美林公司曾是Sun最好的客户之一。Sun使用美林做活广告，希望美林公开宣扬两家公司的关系，并为Sun说好话。然而，现在争取到美林的却是戴尔和微软。据美林CIO说，个中的原因很简单——戴尔的服务器总成本（包括硬件、软件和维护）很低，比Sun服务器低40%.现在，美林那个日处理数以千万客户的零售呼叫中心（retail call center）使用的就是戴尔服务器，而非Sun服务器。
为了拉住现有客户，并扩大客户基础，Sun加大了推销力度，并将推销活动扩大到医疗、零售、制造和政府部门。以前，Sun的推销重心放在网络公司和电信公司，并不重视这些客户。麦尼利解释说，其原因是这些机构的周期性不像网络公司和电信公司那样强。2002年10月，他甚至把办公室从加州圣克劳兹的总部搬到门罗公园，使他能更加接近客户中心。现在，麦尼利的许多时间都是在那里度过的。
没有客户要会见时，麦尼利就把精力放在公司管理的改革上。以前，Sun实行分散的管理结构。这有利于公司的创新和快速决策。随着公司日渐庞大，这种管理结构的弊端也逐渐显露。为此，麦尼利根据扁平化的原则对公司管理结构进行重大调整，仅主管人员就取消了两级。麦尼利认为，所有主管和经理的直接汇报下属应在10至12个左右。这样做的目的是使他们无法进行过细的管理而是切实起到领导的作用。他像战场上的军官一样，确保经理们在战斗中能紧密按照他的战略部署去行动。
麦尼利也效仿韦尔奇的做法培养和提拔新一代领导人。2002年4月，他公布了相关计划。然而，他似乎没有学到家。就在这个计划实施后不久，Sun总裁桑德尔辞职。桑德尔辞职后，Sun的股价一周内下跌了10%.麦尼利大吃一惊。他打电话给韦尔奇，向韦尔奇请教他到底什么地方做错了。韦尔奇对他说：“别担心。用不了多久他们就会把这事给忘了。”
除了桑德尔，离开公司的还包括Sun的几位重要人物，前首席技术官埃里克。斯密德前首席财务官迈克。莱曼以及负责服务器集团的约翰。休梅克。2003年9月9日，Sun创始人之一，有“互联网的爱迪生”美誉的比尔。乔伊也宣布要离开公司。这些离开Sun的人或许能做到很快遗忘，麦尼利却很难做到，因为这意味着对自己以往管理理念的背弃。十几年来，麦尼利一直向员工灌输一种忠诚的思想，并曾培养出美国公司中最为忠诚的员工队伍。裁员和高级经理人员接二连三地出走已动摇了这种忠诚。
有专家指出，技术大公司在迈进中年后，不是自我重塑就是滑向平庸。中天已过的“太阳”失去了往日耀眼的光芒。麦尼利是否能避免日薄西山的黄昏呢？