TCL：追赶者的本领
TCL也许能让我们看到，在一个充分竞争的领域，第一个通过市场的手段达到千亿元量级的中国公司如何诞生。
TCL快跑
“国外企业正在加大对中国市场的攻击，如果我们在国外市场不能做相应的反击，只会越来越被动！”
TCL集团总裁李东生最近的日程
超常紧张。他的几乎所有安排都围绕着两件事：一是为TCL的进一步扩张找到合适的合作伙伴，二是为TCL的进一步扩张找到足够的钱。他完全顾不上关心的是，TCL的公众形象在这一年结束时已经大不同于往日。
TCL野心勃勃要成为国际级大型企业集团的新形象，是靠着与法国汤姆逊彩电业务合资的动作一举完成的。尽管这只是李东生重量级合作计划的一个开头，但已足以让他和国内大多数还认为国际化就是把产品卖到国外去的企业家拉大了距离。
不过人们还没有真正认识清楚：这场在TCL内部被称作“泰山项目”的合资，对于李东生，对于中国企业，到底意味着什么？
“泰山项目”重于泰山
11月3日合资公司宣布成立之前，艰苦的谈判持续了3个多月。TCL内部反复分析论证，这期间，李东生曾经因为看到咨询顾问所做的风险分析报告而几夜难眠。
这些年来，作为比较早“走出去”的企业家，李东生时刻感到压力巨大。他看到，成功的企业基本上都是全球化经营，只有区域市场销售和品牌的企业今后将越来越难以生存；企业必须有能力在全球范围内支配和使用资源，才能最有效率、最有竞争力，而目前国外企业是用全球的资源来打只有区域资源的中国企业；中国企业还必须顺应体制趋同的过程，其体制和管理方法迟早要被世界级企业所同化。在这样的大趋势之下，中国企业的国际化进程越慢，今后面临的风险和挑战就越大。“国外企业正在加大对中国市场的攻击，如果我们在国外市场不能做相应的反击，只会越来越被动！”
“泰山项目”可创立一个年产销量1800万台的全球最大的彩电企业，超过2002年以1300万台销量名列全球彩电冠军的三星。这样，TCL“龙虎计划”的目标之一——多媒体显示终端进入世界前5名的计划凭借此次合资提前实现。而在中国的电子工业中，还没有哪个产业能做到全球第一。
这仅仅是看得见的收益。尽管汤姆逊方面目前投入新公司TCL汤姆逊的只是墨西哥等地的彩电生产厂房、所有DVD销售业务、所有彩电及DVD研发中心，而没有把销售网络与专利放进来，其商标也只是授权，但汤姆逊的份量已经能够让TCL真正在彩电业务上建立一个全球性的业务架构，在欧洲、美国等主流市场拥有强势市场地位。合资对TCL建立国际化的品牌形象也大有帮助，TCL的其他业务也将在这方面受益。所有这些让之前收购了德国施耐德电子但又苦于其太弱小的TCL兴奋不已。另外，拥有2.7万多个IP(知识产权)的汤姆逊还和TCL在技术管理方面达成10年协议，联合管理未来合资公司开发的专利，这对几乎没有自有关键技术知识产权的TCL来说也非常有价值。
“内战内行、外战外行”这句话直指中国企业缺少国际化经营人才的痛处。李东生的观点是，永远不可能先准备好了队伍再打仗。“先有舞台还是先有人？有大舞台才能培养、吸引、锻炼更多优秀的人。”李东生说。而“泰山项目”就是给TCL搭了一个大舞台。据说从今年下半年开始，李东生就为即将展开的大量合作项目物色和招募操盘人。
TCL已经在国际市场上跋涉了5年，它的同伴还有海尔、华为等企业。它们各自探索的方式不同，但相同的是步履维艰。走出中国企业盘桓数年的新兴和边缘市场，进入主流市场，就更是一场难打的仗。完全凭借自己的力量，既不现实，情势也不容许你慢慢长大。因此，“泰山项目”的推进，对TCL本身，对中国的企业来说都意义重大。
文化差异巨大、缺少国际业务人才、全球业务整合风险……这每一条都意味着可能要付出巨大的代价。然而，“这个机会对于我们来说几乎是唯一的。全球性的电视企业屈指可数，现在不做，今后也许再也没有这样的条件来形成全球产业第一的机会了！”更何况，这些风险并不因为做“泰山项目”才存在。这些风险中的大部分，TCL在今后的国际化进程中都要面对，“泰山项目”的推进只不过是让TCL早一点面对这些风险，这是好事！“既然做出了选择，就不要再议论和犹豫。这是我们输不起的战役！”走出这一步，李东生已无法回头。
超常扩张的资金渴求
TCL已经和即将在国内外多条战线上展开的合作，其实都可以划分成战略联盟或者兼并收购这两种方式。战略联盟虽然一般不需要付出太多资金，但TCL也要投入一部分资源进行利益交换。兼并收购方式中，如果TCL只是投入部分存量资产成立合资公司，也不需要付出现金。如果采用上述两种合作方式以外的其他合作方式，TCL都需要投入现金。
由于TCL当前的首要任务是尽快做大，这就意味着未来几年可能有多个千万甚至上亿元的大项目同时运作。就像一个人长得太快，自身的造血功能不足而必须靠体外输血一样，TCL在未来数年内的要务之一就是筹措资金。
从整个集团来看，TCL的资产负债率比较高，2000年、2001年、2002年的资产负债率分别为71.3%、64.3%、69.6%，这还未考虑少数股东权益。TCL要进行大规模的债务融资并不容易：商业银行要求贷款人的资产负债率一般情况下不得超过70%；目前国家对企业债券的发行仍然实行额度制，重点支持基础设施、能源等大型企业；而可转债券要发行也不容易，需要连续3年盈利、近3年净资产利润率平均在10%以上、发行后资产负债率不高于70%等诸多条件。
因此，在大规模债务融资并不是很容易的情况下，TCL集团未来仍侧重于资本市场融资，目前TCL已有的两个融资平台是香港上市公司TCL国际(1070，HK)、吸收合并TCL通讯(000542，SZ)从而在内地A股上市的TCL集团。另外，TCL手机业务也可能寻找适合的资本市场上市，从而形成TCL的第3个融资平台。
此前，TCL集团在香港和内地的两个上市公司TCL国际与TCL通讯的融资成果并不理想。TCL国际于1999年11月在香港上市时募集了10亿港元，之后股价走势不理想，这两年一直在3港元以下徘徊，短期内无法满足TCL集团的资金需求。而A股上市公司TCL通讯仅仅涵盖了TCL集团的固定电话机业务，因该行业利润微薄，导致TCL通讯业绩不佳，基本丧失融资功能。后来虽然将盈利状况良好的TCL手机部分股权注入TCL通讯，但要恢复融资功能尚需时日，即使恢复，由于TCL通讯股本太小，大规模融资也不可能。
TCL集团吸收合并TCL通讯并在国内整体上市，对TCL集团来说意义重大。因为吸收合并的同时，TCL集团将向社会公众发售新股，根据吸收合并预案书的说明，TCL将可拿到20亿元的真金白银，这无疑可极大缓解TCL集团的燃眉之急。
拿到钱之后，最考验李东生功力的是集团各业务之间的组合关系是否与资金能力相匹配。TCL集团目前可以说是相关多元化，但随着扩张的进行，业务相关性降低，如何把握好不同业务之间的关联度就是最关键的问题了。这里的关联度绝不仅是指各业务间是否能够进行销售网络等的价值共享、是否能进行核心能力的转移以相互产生增效作用等等。假如一个公司目前赚钱的业务是分销，赚到的钱又要投地产，就等于是拿一年转好几圈的“快钱”去养两年才转一圈的“慢钱”，资金链条很可能有问题。这就要求一个集团从投资组合和资金统筹管理的层面上考虑多元化和业务拓展，以免出现“6个锅盖捂不住10口锅”的局面。
这又引出了更具体的集团财务管理的问题。集团必须有能力和手段监控分公司的财务状况，而且要兼顾安全与效率，不能因为怕乱就管得过死。思科公司全球业务可每24小时做出一张资产负债表，就是在信息系统的基础上实现了安全与效率兼得。TCL集团最近正在进行信息系统的完善，相信也有这方面的原因。
外界时有评价说TCL内部管理混乱。汤姆逊中国公司的一些管理人员对TCL的感觉也是“管理水平很低”。这个问题可能要从两方面看。首先看李东生是不是抓住了关键所在，比如用人，比如集团财务管理，保证乱也乱不到哪里去。他必须非常清楚：什么样的信号意味着公司可能出现了致命的问题，什么样的问题可能无关紧要，什么样的毛病虽然得治但一时半会不着急。其次，TCL未来几年首要追求的是速度，速度一方面会与混乱相伴而来，另一方面也会使很多问题不成其为问题，至少暂时不是问题。或许要到TCL快速成为一家千亿元量级的公司后，李东生才要着手改变目前“大乱之下有大治”的状态？