[法人运筹学]如何进行资源整合（2）资源观
法人的成功离不开良好的资源运作。那么，什么是资源，同时又该怎样利用资源呢？下面我们从法人资源运作的角度来探讨资源的概念、资源观和资源整合。
在此，首先要对法人资源观做出说明：
生活中，随处可见的东西很多，过去常常把它当成是工具，现在应该从资源的角度来看。
过去，法人所作出的管理理论上的贡献和在管理上的实践，大多表现在以控制和减少失误为目的，必然出现的结果是，各种各样的法人所关注的都是有关“治理”层面上的事情，最终把所有的资源都当成一种工具。
根据笔者的研究发现，发展快的法人组织，恰恰都是把工具变为资源的组织。
一、 法人资源概念
1． 法人资源新说
法人运筹学认为法人资源有狭义与广义之别。
（1） 传统理论关于资源的定义
1） 《辞海》上关于资源的定义是，生产资料和生活资料的天然来源。
2） 社会学意义的资源，是任何社会生存和发展都无法离开的物质基础。
3） 经济学意义上的资源，是能够产生新的价值和使用价值的客观存在物——物质资源和人力资源。物质资源是人类社会发展的主要依赖，而人力资源是智力资源的主要成分。
总之，资源就是供人们从事生产和经济活动之用的事物。
（2） 法人狭义资源的概念
上面这些说法都是有关资源的传统定义，而法人资源运作中狭义资源是指法人正在运作的所有资源，如人、财、物、组织机构、管理制度、社会关系等等。
狭义资源运作的理论依据是现有的各项相对独立的管理成果，如财务管理、资源计划、客户关系管理等等。从另一层定义来说，它的本身也是一种资源。
（3） 法人广义资源的提出
法人的广义资源，包括自然资源和社会经济资源在内： 自然资源和人力资源是人类社会最原始、最基本的两大资源，经济资源除了人力资源外，将随着现代社会经济发展、人们对资源的有用性、有限性或稀缺性和可选择性的认识深化，内涵在不断拓展，诸如资本、信息、技术、知识等等。同时广义资源也是指游离在法人已经资源运作之外的泛泛存在的资源，如不同体系的资源，社会进步下产生的新资源、新科技、新材料、新文化、新体制等。其本质是根据社会需要，在一定的社会经济条件下合理地安排资源投向，以便得到最大的经济效益和社会效益。
现代社会的发展日新月异，经济全球化以及知识化经济的到来所产生的各种新类型资源势不可挡、蜂拥而来，法人的生存和发展已自觉或不自觉地进入了一个新的空间，更新的、更丰富的资源进入了法人的视野。近年来，成功的法人突出的表现就是他们所运用的资源，已远远地超出法人狭义资源的范畴，笔者把这一范畴的资源称其为广义资源。广义的资源就是那些已经显现的和现在未显现的、潜在的但是在将来可能会为法人利用的一切资源。
法人广义资源的提出是资源整合的重要所在。
2． 法人资源基本特性
以上所定义的法人资源，从根本上讲，有以下三点特性：
（1） 法人资源广义性
在这个意义上，它可以是实在的物质资源，像石油、煤、水等，也可以是诸如时间、品牌、信息等较为虚拟的事物。也就是说，凡是那些一切可以为法人所用、可以为法人所取的都将是法人视野中的资源，其中也包括潜在的、未来的资源在内。
（2） 法人资源的整合性
对于法人来说，资源是完全可以发现、优化和整合的。如各种物质资源的勘探和开发，初期看似杂乱无章，实际上以后该地区的产业发展和经济都会与此相关。
（3） 法人资源的动态性
资源不是静态的、不变的，而是动态的、多变的。资源的含义和范畴都是随着事物发展状态的变化而变化的，所以其最为主要的特性之一就是： 动态性和多变性。
3． 法人资源运作时经常遇到的一些问题
（1） 资源的价值重估
不同类型的资源的价值存在不同的发展趋势，比如土地是稀缺资源，具有升值的趋势，而新技术的贬值则是技术发展的趋势，在当今这样的新经济时代，新技术的升值快，贬值更快。在对待资源的时候，一定要注意资源价值的重估。对资源价值的正确评价，会影响组织的运营能力。
（2） 资源的时间性
资源具有时间价值，尤其是组织的无形资源，会随着时间的推移而变化，如果不加以重视，会丧失原有的价值。资源会随着时间变化，价值也发生变化，有时会更高，有时会越来越低。如果对资源的时间价值认识不清，就会把一些暂时的东西当成永恒的来宣传、来学习，让所有的人都去学，但是没有考虑到世事无常，任何事物总会有衰败的时候。忽略了资源的时间性，就会产生一定的误区。这种现象在人们的周围，屡见不鲜，这与法人的意识和认识有关。另外，资源还有先天的时间价值性，如土地会增值，还有矿产，不开发也会增值。如美国，将自己的石油资源作为战略储备，而从其他国家和地区购买。资源的时间价值是资源特性中很突出的，很容易被忽视。有时资源很好，没有利用，随着时间的推移，就慢慢的消亡了。如果知道资源的时间价值，就会更好地利用资源。
（3） 资源的显性和隐性变化
不但要关注对显现资源的优化运作，还要有敏锐的眼光学会对潜在的资源加以发现、利用。资源有的很明显，有的却是潜在的。人们往往只注重显性的、可运作的，而对隐性的资源认识很弱。法人要有特殊的眼光，要学会发现周围隐性的、潜在的资源。当今社会，技术资源的弹性很大，应该重点观察。
（4） 资源的机遇性
法人对资源的把握也有机遇的问题，如果不能及时掌握资源，抓住机会，就会丢失，别人就会掌握。在许多资源的利用上存在对机遇的把握，比如说企业对政策环境的利用。但资源也可以创造性地利用，可以根据社会的发展去挖掘可配置和使用的资源，比如说新经济条件下对技术和市场的发掘。体制可以创新，管理方式也可以创新。更多的创新是符合新经济和新技术的要求和时代特征的，现在的时代，有很大的创新空间。企业和法人可以随着社会的变化去创造资源的使用和配置。
（5） 资源的适应性
有的资源是有限的，比如大多数自然资源，有的资源是无限的，比如技术、政策等。尽可能发挥无限资源的作用及尽可能少的消耗有限资源，是法人运筹研究资源配置的重要方面。这就是说，要重视资源的适应性问题，尽可能利用资源的新陈代谢，发掘适合法人运筹的资源，在与外界资源有交换的过程中，先进的、更有利于组织发展的资源会淘汰不适应组织发展需要的资源。
二、 法人运筹的资源观
资源的利用是一个渐进的过程，最初也许只是简单的、毫无用心的借助，但是随着事态的发展和进程的推进，资源的利用就会变得渐渐有目的、有计划起来，接着下去就是将拥有的资源进行优化和整合，并纳入法人运筹学体系中来，由外生而内生，由借重、利用到开发、创新。在对法人资源运作中资源的定义有了一定的了解以后，下面笔者着重谈谈法人运筹的资源观，就是法人是以什么样的视角来看待资源。法人运筹资源观的多方位视角如下所述：
1． 资源挖掘
法人资源运筹观中第一种视角就是资源的挖掘。从狭义资源的利用到广义资源的运筹，法人对原有资源利用的过程首先应该是资源再认识的过程，也就是资源的挖掘过程。资源的挖掘和法人的价值取向密切相关，因为是由法人决定何谓资源，广义资源要能够体现法人的价值观和服从其价值取向并且为其服务。
人们在改造自然界、征服自然界过程中，过去往往都只是单纯地利用资源，只是把一些资源当成工具，知道利用，而不管其余，这就是资源的工具论。比如将水、空气、石油等看作是取之不尽、用之不竭的；将人看作是劳动的工具，就好像奴隶社会的奴隶，封建社会的佃农。但是随着时代的进步，人们开始重新考虑自己的想法，重视环境、珍视生命成为大家的共识。这就是一个资源再发现的过程。那么对于法人的资源运筹而言，资源挖掘事关重要，因为只有站在动态的、现代的视角才能重新对法人原有的资源作一个完整的评价，才能更好地将资源服务于法人。
请看下面两个例子。
［案例］屡禁不止的火灾
1991年以来，广东、福建等省发生多起由于将车间、仓库、宿舍设置在同一建筑物内，发生火灾造成群死群伤的恶性事故。如1991年5月，广东东莞兴业制衣厂火灾造成72人死亡，47人受伤。1993年11月，深圳致丽工艺玩具厂火灾，烧死87人，烧伤51人。同年12月，福建福州高福纺织有限公司发生火灾，烧死61人，伤7人。1996年1月，广东深圳胜利圣诞饰品有限公司火灾，造成20人死亡，109人受伤。1997年，福建晋江裕华鞋厂发生火灾，烧死32人，烧伤4人。
这些群死群伤恶性事故的发生有很多的共同点。首先，企业并不重视员工作为人的基本生存权利，只是给予他们一个住的地方，并不考虑什么安全不安全；其次，从根本上讲，这些企业的法人只是将企业的员工视为简单的工具加以利用，至于其他什么没有进入他们的考虑范围，这不能不说是与其价值取向有很大的关系。
［案例］GE公司的员工轮训制度
为了迎接新经济，世界各国的企业普遍把人力资源开发作为增强竞争力的重要因素，所谓“寻求和谐的企业环境”，就是寻求在人力资源增值—顾客增值—经济增值之间的平衡。美国通用电器（GE）之所以成为优秀企业，与其一贯重视人力资源开发与管理分不开。他们从录取员工开始，就讲究和发展相适应的素质要求，且在管理过程中，极为重视全员知识和技能的更新。例如，近几年GE搞全员的6δ培训，仅此一项，每年竟花费6亿美元。企业的发展得益于其在人力资源开发与管理上的新对策，他们通过全员分层进行转变观念、知识更新、技能转换，使员工得以从终生雇员向终生事业、从报酬的资历标准向业绩标准、从个人能力一般化向专业化转化。企业因此迅速焕发活力。
GE前CEO杰克·韦尔奇能够让人记住的并不仅仅是一连串数目字，他的最大的遗产是发展人和培养人。如同汤姆·彼得斯所说：“有两种方式来看待杰克·韦尔奇的领导传奇。第一种看法是： 同所有的现代企业领导者相比，他为股东创造了最大的价值。他确实做到了。但他还比所有人都培养出了更多的领导者。”第二种看法是： 沃顿商学院教授罗伯特·米泰尔斯塔特认为，你尽可以考察通用电器或其他任何公司的股价、营收和市场地位，但所有这一切都将归于： 企业是否能有效地培养人。“通用电器是最经典的管理故事。如果你能够正确地发展人，你就几乎能在任何商业活动中赚到钱。”
韦尔奇自己两年前说过，“从今往后10年，杂志上写到通用电器的时候，展示的是一个人们可以自由创造的地方，一个调动起每个人身上最优良部分的地方，一个人们身在其中感受到他们自己重要性、开放、公平的地方，一个他们的成就感既在腰包里也在灵魂上得到报偿的地方。”实现这一点靠的是什么？可以从韦尔奇的另一段话中找到答案：“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”
通用电器公司作为世界上最成功的公司之一，他们始终认为客户是资源，员工亦是最宝贵的资源。他们认为应该对客户充满热忱，以客户的成功衡量成功；还要褒奖德才兼备，培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想，珍视每个员工,尊重个人，珍视每个员工的贡献，并在全球发展人才，开发市场。
从以上两个例子可以看出对资源的两种态度和做法，一种是法人将自己的员工仅仅作为一种简单劳动的工具使用，没有看见员工应该是企业最大的一笔财富。而在通用电器（GE）的例子中，大家可以看到通用视员工为资源，是从企业组织长期发展的角度来看问题，通过对员工这个资源的挖掘，为企业创造了更大的价值。
2． 资源优化
法人运筹资源观的第二种视角就是资源的优化。资源的发现和占有是相对简单和容易的事情，困难在于怎样让有限的资源发挥更大的作用。资源的优化就是在有限的条件下，让已有的资源发挥更大的作用。在很多经典著作中都有关于资源优化方面的表述。
亚当·斯密在几百年前的《国民财富的性质和原因的研究》中提出了“禀赋”的概念，他认为各地都有相对优势，这是因为各地的禀赋相对不同。禀赋的不同决定了各国应有效地利用自己的资源并最优化配置，通过交换使各方的利益最大化。在某种意义上，也就是对资源的优化。
迈克尔·波特在1980年出版的《竞争优势》中说，企业要展开自己的核心竞争力。利用核心竞争力也就是利用自己的核心资源，就是对已有资源的优化。
营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出市场竞争的一个重要原则就是细分市场。通过细分市场找到自己的强项，通过细分市场找到自己独特的资源，这同样也是一个资源优化的过程。
毛泽东同志的“游击战理论”指出： 要集中优势兵力对敌人实施“各个击破”的战术。从一定程度上说，这也是资源优化。
新时期我国国有企业改革提出“抓大放小”、“有所为有所不为”，同样阐明了资源必须优化才能发挥应有的作用的原理。
在现实中，也可以发现资源优化的例子。
［案例］诺基亚的“减法”
20世纪90年代初，当诺基亚总裁奥立拉执掌诺基亚权柄的时候，诺基亚除了生产移动通信设备外，还生产电视机、显示屏、轮胎、电缆等，种类比现在要齐全得多，而且电视机、轮胎都挺赚钱的，诺基亚人当时的日子过得并不赖。奥立拉上台后，看好移动通信的无限前途，大刀阔斧地砍去了电视机等家电生产部门，果断地将其卖给了德国厂商，而保留了移动电话、移动通信系统、电脑显示屏等与通信有关的生产部门。但在当时，“小富即安”的惰性思想在诺基亚并不鲜见，奥立拉此举遇到阻力之大是可想而知的。就在许多公司还在追求“大而全”的时候，奥立拉已开始做“减法”，走上了“少而精”之路。奥立拉的改革战略，被企业界尊称为“奥立拉现象”。在奥立拉的领导下，诺基亚股票在几年内增长了上千倍。“奥立拉现象”使得诺基亚这个当初以生产纸浆为主的芬兰小公司，变成了今天的全球手机巨擘，2001年一家独占全球手机市场32%。不用说，如果没有奥立拉当初的力排众议，没有他当初的非凡魄力，要不是他早做“减法”的话，也就没有今天诺基亚的辉煌。
［案例］安捷伦科技的“优选”
美国安捷伦科技有限公司是名列硅谷的10大公司之一，1999年从惠普公司分离出来，在通信测试设备、医疗仪器等大型仪器制造方面在全球同行业中拥有相当优势与实力，是全球最大的光纤测试设备制造商。但在公司正式成立的几个月后，安捷伦公司将赢利不弱的医疗仪器生产部门卖给了菲利浦，而专注于通信与电子行业，使公司80%的销售额集中于这一行业。安捷伦科技有限公司副总裁关安隆说：“在我们所有的业务领域，安捷伦都要成为市场先导者。我们不见得要做大，但要成为重要的创新者。我们要保持第一，最坏也要保第二。在医疗仪器方面，我们是优秀的技术创新者，但不是市场上的老大或老二。我们希望在增值的领域能更加有所作为。”乍听起来，这有点像豪言壮语，但对照安捷伦在这两年中所取得的业绩，关安隆并非言过其实，而是点明了安捷伦的魄力之所在。
以上两个例子说明了资源优化操作对于企业发展所起到的重要作用，所以不难看出，如果法人对其组织原有的各方面的资源都进行了深入的了解，并根据其价值取向和战略发展方向，调整资源的配置，即所谓的资源优化，就能够很好地形成自己的核心竞争力。
3． 资源整合
法人运筹学认为资源整合是法人运筹资源观中的创新之处，视角较之于前两种更为复杂，需要更强理解力。资源整合就是在对自身资源的认识的基础上，对外界资源的吸收、消化，对资源的进一步优化，将已有的和吸收的、内部的和外部的打乱重组并使之发挥更大的效用。由此可见，它是法人运筹中，最具有创新意义的视角。
资源的整合不是对资源的调配使用。资源的调配使用只是将看得见的资源实行再分配，并没有根据法人所处的实际情况，视己所需，做到真正意义上的为己所用。
［案例］美国在线（AOL）收购时代华纳
2000年的华尔街迎来了交易总额达１８４０亿美元的有史以来最大的收购案。网络巨头美国在线(America Online)在2000年初宣布将以换股及债务方式，收购世界最大的媒体公司时代华纳公司(Time Warner)。新公司名为美国在线─时代华纳公司(AOL Time Warner)，股票简称仍为AOL，美国在线总裁史蒂夫·凯斯出任董事长。消息传出，全球为之震动。这次收购标志着全球媒体产业在以报刊、电视为代表的传统媒体和以互联网为代表的新型媒体之间的资源整合。
美国在线创立于１９８５年，是新兴网络产业的领头羊。现有注册用户１７００万，遍布全球，是世界上最大的在线服务商。过去两年它在收购了拥有２００万用户的电脑服务公司、著名的网景公司之后更是如虎添翼，也是网络产业为数不多的盈利公司之一。时代华纳是世界最大的媒体公司，拥有众多著名品牌。但是在网络冲击波的影响下，近年来增长速度日益减缓。互联网公司积极设法丰富网上服务内容，尤其是信息服务，但是信息的权威来源目前仍然是传统媒体，传统媒体公司也在谋划如何利用互联网技术扩大自己的市场份额，增强竞争力。两者之间既有竞争，但又存在密切的互补关系，这就是美国在线收购时代华纳的主要原因。
本次收购产生了一个超级媒体帝国，总市值将达到２８６０亿美元，营业额３００亿美元。它的边界从杂志、电视网、电影公司、音乐公司、卡通一直延伸到互联网，它将重新规划人们获取信息和娱乐的方式。合并后的公司将拥有《时代》、《财富》、《人物》、CNN电视网、华纳兄弟电影公司、HBO电视频道、卡通网络、华纳音乐集团、《娱乐周刊》杂志等著名媒体品牌以及美国在线、网景、ICQ信息通、数字都市等著名网络品牌，其竞争力之强可想而知。
时代华纳和美国在线的并购，是法人组织资源整合的一个典型案例。众所周知，当今的世界竞争激烈，媒体的竞争也是如此，谁拥有更为广泛的资源——客户、内容、人力等等，那么谁就有可能在竞争中获得优势。经过这样的一次并购，合作的双方通过共享资源达到了双赢的目的。而且，以法人运筹的观点来看待这样一次并购的话，可以发现双方的领导人的资源观都显得非常的清晰： 美国在线用户将享受到时代华纳丰富的媒体及娱乐资源，与此同时，时代华纳也将借助美国在线庞大的用户群扩大自己的市场份额，以及新兴的互联网发展自己的新型的跨媒体方向。而在竞争对手方面，两者的合并对时代华纳及美国在线的竞争对手，如迪斯尼公司（Walt Disney）和雅虎等构成压力，美国在线欧洲公司的主要对手——英国最大的免费网络服务商Freeserve PLC的股价当天即告下跌。
4． 几点说明
以上，笔者以资源挖掘、资源优化以及资源整合这三种视角对法人运筹资源观分别作了阐述。从中可以看出人的资源观在悄悄地改变。但正如大家所知的世界是广泛联系的一样，上述的三种视角之间同样也存在着广泛的联系。为了更为全面地认识法人运筹资源观的本质，特作以下说明：
（1） 资源的挖掘、优化和整合是一体和统一的。在上面的表述中将它们分开讲是为了更加清楚地说明资源利用的过程。因此，无论是资源的挖掘、资源优化还是资源整合，实际上都是相伴相生的。对资源的挖掘和进一步优化，就势必是对资源的再次的重组和进一步的开发。
（2） 法人资源组成的发展过程是动态的。它可以经历资源的一次整合，然后发展，再经受二次或者多次的整合，这样的过程是不断攀升的和向上发展的。这些多次的资源整合是在不断地资源挖掘和优化过程中实现的。
（3） 广义资源中，资源是可以区别对待的。比如有些资源是有限的，如天然资源等，但有的资源却是无限的，如科学技术、政策导向等。对于法人而言，需要研究如何尽可能发挥无限性资源的作用，尽可能少消耗有限性资源。
（4） 广义资源具有一定的属性，大家应该了解它们，以便更好地利用资源。比如资源的时间性，有的资源特别是那些随着时间的推移，价值越来越少，或者是将会损失更多的现有资源，这就需要人们研究和及时把握。比如资源的可以创造性，创造需求就是创造资源，需求是一种资源，经过一种新型载体可以创造出新的需求，生活中很多从来没有过的需求就是创造出来的。资源还具有一定的潜藏性，不易轻易被人发现。这也就是资源挖掘的必要所在。
总之，法人运筹学的资源观中，资源挖掘、优化、整合，是在对大量事实和现象分析后综合形成的，是实用的方法论，这在很大程度上要取决于法人对资源，特别是广义资源的认识程度。换言之，法人有没有广义资源优化配置的理解力是至关重要的。
（作者李常法，华源制药集团，华东理工大学生物工程学士、天津大学工商管理硕士，曾任上海华联制药有限公司董事长、总经理，曾获优秀青年企业家、优秀企业家、科技创业领军人物等荣誉，曾获管理创新成果二等奖、全国优秀学术成果一等奖、全国优秀学术工作者等荣誉，热衷于悟性管理研究、倾心弘扬中华民族文化、力图填补我国在管理理论领域的空白。欢迎您与作者探讨和交流观点，电子邮件：changfa_li@hlpharm.com）
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