企业成事四方法
一是特尔菲法。这是４０年代美国兰德公司设计的一种意见测验法，也叫专家调查法。用于集体判断和预测。首先，组织起一个主持机构，选择和决定要征求意见的专家名单，决定要征询的意见和问题，将这些问题书面送交各专家，让他们对问题作出论断，并在规定时间内书面返回意见。他们的意见集中到主持机构后，归纳总结，去伪存真，将这些汇总意见，不透露姓名，再寄给各专家，请他们进一步提出自己的观点，可以重新考虑自己的意见，修改观点，但要说明理由。这样反复多次，集中最后的意见。每个人可以独立地、自由地思考，作出判断。二是头脑风暴法。传统的会议讨论中，有些人专挑别人的错，而自己又无好主意，结果破坏性大于建设性。头脑风暴是指精神病人的胡言断语，头脑风暴法就是鼓励大家开动脑筋，自由发言，互相启发，互相推动。要求大家无拘无束地发表自己的见解，不长篇大论，只准提出新建议，不准重复，不准反对他们的意见，可以引伸和扩展别人的意见，循环往复，直到大家没有新的意见为止，这样可以产生很多有创见性的意见。三是易地思考法。请管理人员和有关专业人员离开工作岗位到一个“世外桃源”去，放松心理情境，排除工作上的干扰，摆脱原有的框框，打破上下级关系，大家专心在一起考虑下一步怎么办。有不少好主意在办公室里是想不出来的，换个环境可以激发人的思维能力，融洽关系和活跃气氛。
把大胆的设想转化为一个有效且有驱动力的行动计划。一个有效且能有驱动力的计划，所要陈述的是要实现目标的特定行动，而不是目标结果.，计划是是将结果目标转化成具有时间性的行动目标，如果能将结果目标，透过计划，转化成一系列行动目标，那么所有的目标将变成是清晰的且可实现的目标。设定行动目标比结果目标有效，设定结果目标后，必须记录下连成目标之问题点、可能障碍与原因、可采取的对策及行动计划，依时间编列立即可进行的工作计划进度与行动目标，也就是以进度表来明确我们的计划。远大目标，若不能事先做好步骤计划、行动目标，则空有理想目标，无法达成目标，所以，目标须转换成立即可行的行动计划，才能作为行动的指标，具有时间的进度表，才能作为检查评核改善的依据，所以，不重视计划，那么也正在计划着失败。
养成重视计划，会做计划的好习惯，是一个企业立于不败之地的重要法宝。海尔的“日清日毕、日清日高”就使其成为家电行业的领跑者。
不断尝试
有了梦还要去追求，还要去追求。在我们尝试的过程中就是要按照已制定的计划和设计内容，认真扎实地去实施，以实现设计的目标。这是很重要的一环，任何有效的计划方案如不认真实施，就是“一纸空文”，不可能达到预期的效果。那么如何提高企业管理中的执行力的问题呢？
一个方针目标的实施，是由上而下的，是各个环节的有机结合，如果集团层面都缺乏贯彻执行能力，企业的经营方针目标是永远不会贯彻到底的。当你在工作中确定一个思路，你必须同时想到如何执行；当你确定一项工作，你必须关注操作和执行的办法。执行，是实现既定目标的具体过程，而执行力是完成执行的手段和能力。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米，一千米接一千米以及一个里程碑接一个里程碑地向前进。对绝大多数企业而言，这是一个复杂的过程，很少有案例能把执行、执行力的要素简洁地表达出来。心态是影响行为的首要因素，是人的心理活动外化为实践活动的动力源。管理学上有一句话人人皆知：“态度决定一切。”其实，人与人之间往往只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异，这种小的差异就是态度的积极或消极，巨大差异则是成功或失败。现实中，失败平庸者居多，主要就败在心态和观念的消极退让。然而朱厂长的成功，显然是源于他的热情，“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的”。
的确，没有激情就没有奇迹，激情将充分激发人们内心深处的潜能，从而催生巨大的执行力，而激情一旦升华为信念，行为就带有了宗教意义，人们的短暂激情就会转化为持久的行为动力源头和强大的执行力。一个人在执行过程中的角色认知十分重要，执行者扮演了正确的执行角色，执行才能成功；否则，即使执行者的岗位责任是清楚的，甚至在岗的人在考核中完成了自己的职责，仍然会导致执行乏力，甚至是失败。
执行的关键在领导，要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。领导是一个重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。
执行最根本目的是企业的发展，一切对企业不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，决不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行不是为领导而做，而是为企业而做。员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。如果非常坚定执行的是哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，如果这种“执行”得不到遏制的话，最终受损的是企业利益。
而执行力不强也将会导致一系列问题：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；三是执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。
企业的成败关键在执行。如果执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。
及时修正
在我们不断追求的过程中，市场是变化的，顾客会不断地提出新的要求，如果我们不能随之持续改进，就会失去顾客、失去市场。这中电人所无法接受的。但在不断的尝试过程中，难免会出现执行力不够和偏离目标。及时的对所出现的问题进行检查并予以修正就显得由为重要了。这一阶段就是对照计划和设计内容，检查执行的情况和效果，及时发现实施计划和设计过程中的经验及问题。只有通过检查，才能发现经验和存在问题，否则就不可能有所提高。那么怎样避免出现执行力不够和偏离目标呢？主要是采取纠正和预防措施。
纠正措施是为了防止已出现的问题再发生，预防措施是为了防止潜在的问题发生。也就是说：在没有问题的情况下仍有改进的机会。在没有问题的基础上改进提高，是更积极的方法，等到出现问题再采取措施，就为时已晚。这就是采取预防措施比纠正措施更有意义所在。纠正和预防措施是修正改进的主要手段。这是因为在采取纠正和预防措施的时候，都要查清产生问题的原因，针对消除这些原因采取措施并对措施结果加以验证。如果能够持续地发现问题，采取纠正和预防措施，就能实现持续的改进。
纠正和预防措施不仅是就事论事的对问题的处理，而要从根本上消除产生问题的原因。因此， 实施纠正和预防措施的关键是要找准原因，而且要找到主要原因，制定切实可行的、操作性强的措施计划，找到问题的原因所在，制定了可行的措施计划，才能真正防止问题再发生，防止潜在问题的发生。
“纠正和预防措施”就是要求在生产经营活动中，各级管理都要收集质量体系运行中的不合格项和产品生产制造过程出现的不合格产品，应用统计技术对过程监控。对于那些已发生的带有普遍性的问题或根据收集到的信息分析、预测未来可能出现的问题，要求责任部门及时制定适宜的纠正和预防措施，经相关领导批准后，责任部门按计划实施纠正和预防措施。当纠正和预防措施完成，经有关部门验证确实达到预期效果，问题就得到了彻底解决，于是，同类的不合格就不再发生了；可能出现的不合格不会出现了，随之企业就前进了一步。
不断进步
企业最终目的是把自己的产品提供给客户，让客户满意，所以只有尽力使持续改进这个过程不断反复且能够不断壮大，才能源源不断地创造利润。因此，我们应该明白以下几点：
1、我们的使命是为客户创造价值，因而只有努力地为客户创造价值,我们才能获得成功。
2、能为客户带来价值的是我们的各种作业，而作业是由一系列能为客户创造价值的活动组成，每项活动都由员工完成。但是,各种活动本身对客户毫无意义，客户关心的是这些活动的结果。因此，出于对客户利益的考虑，作业的构造要努力做到“复杂其中，简便其表”。
3、优质的产品、杰出的人才和优秀的战略对中电来说必不可少，但并不能保证我们的成功，因为产品、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种作业之中，才能对我们的成功有所贡献。
4、优异的作业绩效是通过科学的作业设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用实现的。科学的作业设计能够快速应对客户的需求变化;适当的人员组合能获得集体智慧和战斗力;良好的环境则能激发员工的工作热情，促使员工不断超越自我。
企业在开展持续改进工作时，首先要有良好的导向，通过培训和引导，把持续改进的理念融入到员工的思想中去，让各级人员从思想上认识到持续改进的重要性，形成正确的观念并自觉地参与持续改进工作。其次，持续改进是以先进文化、管理科学、技术知识为基础的，没有专门知识的支持是无法做好持续改进工作的。企业在提高员工持续改进意识的同时，要加强员工管理知识和技能的培训，使其具有满足企业持续改进所需的知识和能力，以便及时地识别和发现改进需求并能够有效地实施持续改进工作。第三，持续改进是一项以知识和智力、财力和物力投入为基础的活动，企业要进行有效的持续改进活动，必须舍得投入，通过投入把员工的潜力开发出来，使员工的知识和能力成为持续改进的智力资本。第四，在具体实施持续改进工作时，领导要深入一线了解持续改进的开展情况，鼓励员工反映问题、提出改进建议，并针对企业持续改进的现状采取必要的措施，如组建专门的改进小组、针对人员思想或行为僵化进行的调整、越级提出改进建议、必要的奖励等，激发全体员工的改进意识，使员工积极地参与各种改进活动。
持续改进是一种全员活动，员工的水平犹如逆水行舟，不进则退。如果不解决好员工的持续改进意识和能力问题，持续改进工作就难以深入、持久地开展。
员工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素，如果一个企业能够有效地激励员工参与企业的持续改进，发挥他们的作用，就可以使具有平均水平的员工创造出超过平均水平的业绩；如果长抓不懈、持续改进，平均水平就会发展为先进水平，最终使企业成为卓越的市场竞争者。企业的管理者要做的事情，就是营造环境和氛围，创造条件让员工积极参与持续改进。
持续改进的原则应体现在工作的方方面面，在管理上要对组织进行定期的管理评审、内审，数据分析，制定预防与纠正措施；在具体工作程序上要记录、收集工作的有关材料及数据，并定期进行数据的统计及分析，为下一次的改进活动提供依据。
（作者王建，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）