企业准市场化原理与模式
准市场运行模式是指在企业的次级单位之间引入市场交易机制，使企业的运行与管理在行政监督下采用双边签约与双边监督的方式，在公司的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调，下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
同时从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权。
二、现代企业的实质
1．古典企业：单纯交易主体
企业是什么？交易成本理论认为，企业是市场的替代物。企业和市场分别是组织经济活动的两种方式，且通过企业组织经济活动产生了组织管理成本，通过市场组织经济活动产生了交易成本。出于经济理性的考虑，当由市场组织经济活动所增加的交易成本，大于经济活动由企业组织所产生的组织管理成本时，企业就会在这个规模上替代市场而存在。（R.Coase,1937）。
那么，企业代替市场为什么就可以节约费用呢？企业通过行政方式（计划、指挥、协调、控制）组织经济活动，市场则通过大量的双边谈判组织经济活动，当经济活动是一种"经常性"的、"特质”的 、且"不确定性"程度高的类型时 ，企业代替市场会节约交易费用。（Williamson,Oliver.1979）按照契约理论的观点，企业代替市场实际是一种契约类型代替另一种契约类型：中心签约代替大量双边签约。因此，当签约主体很多时，中心签约具有经济性。
交易费用理论和契约理论的一致性结论是：出于费用节约的考虑，那些经常性的、特质性的、不确定性程度高的经济活动会一体化为企业，通过中心签约，依赖行政方式，在整体上成为市场交易的独立主体。如此出现的企业在本质上是"单纯交易主体"。单纯交易主体在内涵上包括三个方面的意思：第一，一体化的企业，协调经济活动采用完全行政的方式； 第二，市场中的独立交易主体，在和市场中其它交易主体发生经济关系时，采用完全市场方式加以协调；第三，企业边界对应于组织成本与交易成本之和的最小点。
2．现代企业：复合交易主体
企业发展史证明，单纯交易主体不是企业模式的范本，大量企业的扩张都远远超过了单纯交易主体的边界，事业部制的大量出现足以说明这一问题。制度经济学的企业边界理论无法对现实企业的边界作出解释。 现代管理理论可以对此作出说明。现实企业是处在竞争的市场环境中，企业存续是考虑问题的基础。然而企业要存续就必须要发展，而且在发展的加速度上不能低于同类企业的平均水平，因为在竞争的市场环境中，同类企业的较快速发展直接构成的是对本企业存续的威胁。管理学在考虑这些问题时，在根本上将其转化为"竞争优势"问题。
经济学的企业边界理论偏重于成本角度，然而企业竞争优势的来源并非仅为成本因素，在企业竞争经历了价格竞争、质量竞争、差别化竞争、服务竞争之后，且已进行到综合竞争阶段的今天，企业对市场的控制能力成为影响现实企业竞争优势的重要方面。 企业受市场的影响来自于两个方面：要素市场和产品市场（相对某特定企业而言）。企业对市场的控制能力表现为企业对要素市场和产品市场的控制能力。要素市场的主体是供应商，产品市场的主体是客户（包括最终消费者），所以， 企业对市场的控制能力又表现为对供应商和客户的控制或稳定能力。
战略联盟、建立合作伙伴关系是稳定市场的有效方法之一，但最具稳定性的莫过于一体化的方式。后向一体化将供应商纳入企业体中，前向一体化将客户纳入企业体中，从而分别对要素市场和产品市场的控制能力增强；横向一体化则是企业的服务能力扩大，这样一方面作为构成前向企业产品市场的主体对前向企业的垄断程度增大，增强对前向企业（或要素市场）的控制能力，一方面作为后向企业要素市场的主体对后向企业的垄断程度增大，增强对后向企业的控制能力。
因此，所有的企业都是尽可能的扩张，而非至单纯交易主体的边界为止。从而在一个成熟的现代企业中，总是包含了很多个相关联的单纯交易主体，其本身成为一个复合交易主体，即由多个单纯交易主体复合而成的、在市场交易中作为整体参与交易的市场主体。
三、企业准市场运行模式的科学性
企业从现实生存需要的角度考虑问题，迫于构造竞争优势需要的角度，使企业规模突破理论边界，而发展为多个单纯交易主体的复合体。然而，若不改变企业传统上的行政式的管理模式，那么，企业的组织管理费用必然很大，而且对环境的适应性也必然下降，这既会影响企业的赢利水平，又会在综合竞争阶段的今天影响企业的整体竞争力。因此，若沿着组织费用和交易费用的角度继续思考下去，那么可以认为，现代企业管理模式必须解决的问题是：如何在接受复合交易主体的情况下降低组织费用和成本？同时，沿着管理竞争优势"的角度考虑，现代企业管理模式还必须解决的问题是：在不增加组织费用的情况下，继续增强企业的竞争优势。复合交易主体是内部市场（A.A.阿尔钦，H.德母塞茨，1972）。内部市场，即是复合交易主体的运行与管理就不采用传统的完全行政的方式，而应并用市场与行政的方式，即准市场运行模式
四、企业准市场运行模式中的市场机制
准市场运行模式中的市场机制主要表现在两个方面：
１．契约签定的双边方式
行政管理体制下的契约签定方式表现为：各单位分别与总部签约，这时总部成为签约的中心，由于总部是所有单位资产的经营管理中心，与其它单位相比，具有极强的权力，因此，在单位与总部的签约过程中，单位处于极大的被动地位，这种签约方式实际上是一种单边方式。单边签约方式在现实中表现为自上而下的"计划"安排，行政的力量起重要作用。
而企业内部准市场管理体制中的签约行为是，单位与单位之间按照总部约定的规则进行平等谈判与交易的过程，行政的力量不再起指挥或者干扰作用，起决定作用的是经济利益杆杠，这种签约方式是双边方式。双边契约（通过双边谈判签定的契约）可以保证签约双方的利益得到最大程度的保护，是双方在维护自身利益下采取的交易行为。
２．契约执行的自我约束和互相监督方式
行政的契约执行方式表现为自上而下的行政监督．这种方式在两种情况下是有效的：第一，监督力量足够强．这意味着要么被监督者较少，要么监督者足够多，监督成本足够高。第二，被监督方的劳动易于计量。否则，就只能监督被监督方的劳动过程，若如此，即使是一人对一人的监督，也难保被监督者不行使机会主义。
内部准市场机制制约下的主体，在契约执行中也有机会主义的倾向，也需要监督，但这种监督主要表现为签约双方的相互监督，另外，与企业中的监督显著不同的是，各主体有自由决定契约再签的权力，因此，在有长期合作价值、而非一次性交易的情况下，谁行使机会主义，谁就有可能失去价值更大的合作机会，所以，从自身的利益计，签约双方都会自我约束，尽量使契约执行得让对方满意。
五、企业准市场运行模式的构造方法
市场机制是有效的，但其存在的合理性有一些必的要前提，因此，在条件不能满足的情况下，行政协调、行政监督的方式仍是必需的。因此在设计企业准市场运行模式时，应坚持"方式并用，市场优先"（市场的方式和行政的方式并用，优先使用市场方式）的指导思想。
1、 界定竞争优势，框定准市场运作模式，确定独立核算单元
由于准市场模式是根据企业运作的行政管理成本和交易成本组织的企业管理方法，所以要据此对企业内部各项业务活动予以分析，根据成本收益情况确定其准市场运作方式。根据多边贸易、多边合作联盟、单边合作联盟、外包、内部市场结算、内部行政管理等多种业务保有方式，企业可以根据情况对现有的业务职能进行重新定位，以剥离外包、子公司化、分公司化、内部市场、内部行政控制的方式进行业务结构重组，以保持公司快速的市场反应能力和对核心竞争力的关注。
对于内部市场化的业务部分，分别建立次级单位和总部间、次级单位间的、次级单位与其下属单位间、直至岗位和岗位间的内部市场交易的运作模式，进而确定公司各个层次的独立核算单元。
每个企业由于规模、业务特点、管理基础、人员素质的差异而选择了不同的准市场模式，从核心业务之间的配合与合作、到外围服务业务的提供，进行统筹的规划与设计。但其核心是按照企业的供应链链构建产品与服务提供体系、按照企业的价值链构建价格与结算体系。进而建立网状的、或者半网状的业务交易体系。
2、 重新设计业务流程与组织结构
准市场化的组织运营体系需要和行政化运营体系完全不同的业务运行流程和结构，需要根据企业的业务策略进行相应的调整。
如海尔集团公司，组织结构调整以前，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分设资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系。；产品事业部是独立的核算单位，它和下属的职能处室是型号只能隶属关系。在这种组织机构下,集团是投资决策中心,本部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。这种形成的业务流是纵向一体化的结构，可用图1来形象的表示出来。
海尔集团根据国际化发展思路的对原来的的事业本部制的组织机构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部的财务、采销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各个事业部分离出来，以集团的职能为主体，注册成立独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的流程体系通过：市场链“连接起来，设计薪酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。经过对原有的职能结构和事业部的重新设计，把原来的职能型的结构变成流程型的网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭式的系统，这个开放的系统通过整合各个方面的资源达到满足用户需求的目的，从而实现与用户的零距离。横向网络化结构可用图2表示。
3、 进行成本核算，建立内部交易价格形成机制
企业准市场模式与完全市场模式的根本区别在于市场的内部化，既企业业务的开展是在内部各单位之间进行结算，而不是到企业外部寻找业务合作单位，这样就要求总部建立一致的、计划性的内部交易价格，而避免类似于外部市场讨价还价现象的出现，防止交易成本的升高抵消管理成本的下降。
企业内部准市场价格体系的原则是：
首先遵从市场的外部环境，将产品的市场价格和原材料的采购价格作为硬性依据；
给每个核算单元留下足够的自我利益创造的空间；
适当参照外部市场的价格与交易方式；
以产品和服务提供的数量、质量以及创造的价值作为核算的基础；
整个价格体系要在公司总部的统一管理之下；
以下列举海尔集团几个主要流程之间的内部价格体系的建立方法与关系，其它流程之间价格体系雷同：
产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价＝产品市场价格×（1－折扣比例）。
产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次所需要的采购费用作为基数，（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出产品事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价×（1+折扣比例）
人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。
研发中心与产品事业部的内部价格是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方经过协商确定一个基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。
4、 建立基于准市场模式的内部激励机制
准市场机制下企业的内部激励机制不同于行政管理下的激励机制，各个核算单元、部门乃至个人，完全依据个人在公司准市场机制中创造的价值而确定，如海尔的“内部市场”工资模式：
流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口为例：如上图所示：
假设100万元的订单计划，对应酬劳为100元的订单流为例来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。
假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计效联酬和点数工资方案中各岗位之间的计效或点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万元的订单并把订单转化到备货经理；备货经理割据订单计划完成100万元的备货；但是商务经理却由于自己的原因只完成85万元的订单出运。
在整合前三人的收入分别为：市场经理100×50%=50元；备货经理100×30%=30元；商务经理85×20%=17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。
在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元的酬劳；商务经理向市场出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元的酬劳，由来“购买”备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得5元；备货经理得到80元酬劳，由来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳的关系可简单用下图所示。
这些复杂的计算办法全部作成软件，利用先进的计算机设备来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输入计算机、企划部门把产品的产量输入计算机，各岗位得到的酬劳便自动生成。人们把这种评价体系和分配体系形象地称为“市场”工资模式。
当然并不是所有准市场运行的企业都采取上述方法，而要根据自己的内部市场特点有针对性的建立激励机制。
5、 完善信息系统
由于准市场机制的运行效率是以减少企业内部各部门与人员之间的指挥、协调、沟通等管理成本为基础的，所以为了保证各个部门和人员在工作当中能够最快、最全面的得到所需要的信息。
6、 建立调控与监督机制
企业的准市场模式需要公司总部的统一协调和宏观把控，要组织建立一整套的运作、运行方法、流程模式，以及结算中心、结算方法、绩效评估方法等。并根据外部环境的变化以及公司运行基础的变化对内部市场进行逐步的完善与深化。
专栏地址：http://manage.org.cn/column/dengchenghua.asp
（作者邓成华单位系华安盛道管理咨询公司执行经理，欢迎您与作者邓成华探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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