中国企业管理升级三步曲(二）：思想革命、文化变革、战略规划与执行
那么，如何才能帮助企业规避管理升级风险，正常、顺利、高效地实现企业管理升级呢？我们认为这是一个值得专家和我们不断深入的重大理论与实践性问题。我本人始终认为，没有理论的指导，就不可能有创新或完美的实践，但没有实践和扎实的经验作为理论的基础，理论将无法转化为实践的力量，发挥出理论本应具备的巨大实战威力。
因此，我个人认为，企业管理升级专家要帮助企业较完美地实现管理升级，必须澄清以下八大管理观念，并循序渐进地分[思想革命、文化革命、战略规划与执行]三个步骤来实施。
一、 管理升级是战略层面的整体性的系统问题
必须澄清和指出的是，和许多企业家或管理专家认识到的正相反，管理升级并不是可以从局部局部进行突破或改良的问题。因为管理升级根本上来说，是企业整个管理方法或模式与企业发展状态已经不相适应，它的问题不是局部性的个别性质的问题，而是全局性的整体性的问题，它是整个管理系统需要重新改造的重大问题。
显然，全局性问题必须从全局着眼和着手，而不能简单地从解决局部具体问题开始着手。任何试图从局部入手，解决管理系统升级问题的做法，都将只能是头痛医头、脚痛医脚的治标不治本，看起来好象好了但事后还会重复事发的错误做法。
因此，管理升级问题是企业发展战略问题，必须由董事会、董事长、总经理等战略层面的机构/人员来研究和解决。任何能力再强的分公司总经理或部门经理都无法由局部开始，先在自己所领导的局部解决管理升级这一整体系统性管理问题。
我们在帮助企业实施管理升级时，深刻认识到管理升级工作的战略性和整体性是最为重要的头等大事。一旦形成错误概念，管理升级工作就不可能如人所愿、较为顺利地进行推进。
二、 管理升级必须由战略咨询开始
正如上所述，管理升级必须从系统层面出发去解决。那么系统如此之大，如此巨大的管理系统问题又应该如何解决呢？解决的具体方法就是：企业管理升级系统工作必须从进行企业发展及管理战略咨询开始。
企业要实现完整的、最佳的管理升级，必须由外部咨询顾问或内部咨询人员进行管理诊断。通过战略性的全面系统的管理诊断与分析，找到本企业管理系统中所存在的核心问题和次要问题。进而根据目前所存在的问题做出更加深入细致的客观分析，确认企业管理病因。
在进行了战略性管理诊断之后，咨询人士还应尽量找出本企业可参照学习的标杆企业，研究总结出标杆企业的管理模式，将本企业现行管理模式与标杆企业管理模式进行对比分析，结合本企业实际情况，提出完整的适合本企业具体条件和实际需要的目标新管理模式。
而目标新管理模式的确定还必须考虑到以下一些重要战略因素：未来三至五年企业发展的战略方向和目标，未来几年企业发展的速度，未来几年企业可支配的战略资源的多少，企业的文化和业务结构，等等。考虑的原因是所有这些战略因素，都会对企业未来应采取的管理模式具有不可消除的影响和要求。只有从战略高度充分考虑到了企业的方方面面，新设定的管理模式才能适合新时期使用，从而使企业在新管理模式下再度焕发出理想的活力。
三、 管理升级必须从基础工作做起
作为实战专家，我们必须向企业反复叮嘱、强调的是，企业管理升级工作千万不能急躁。企业老板或经理人在管理升级方面急于求成的心理，从原则上可以理解；但心急吃不了热豆腐，欲速则不达，千里之行始于足下，万丈高楼平地起，盖房子必须从打地基开始干起，管理升级工作就是将原有管理系统全面推倒，全面重建，旧建筑地基多半要连根拨起，与盖新房子没有太大差异。
我们在实际工作当中，十有八九会看到人人都过于急躁。急躁的主要原因是时不我待，在竞争性的企业生存环境下，企业领导/管理人员往往“只争朝夕”，时间就是金钱，时间就是效益。但“拨苗助长”或“偷工减料”的结果是大厦裂缝，结构不牢，新旧两不靠，徒增混乱和管理风险，完全事与愿违。
基于我们的工作经验，我们一再强调管理升级工作要从最基本的组织架构、定员定岗、工作分析、岗位职责等基础工作开始做起，绝对是防患于未然，不是忧天的桤人。因为只有岗位设定和岗位职责明确了，你才能够实施新的薪酬制度和绩效考核体系；只有新的薪酬制度和绩效考核体系建立健全了，你才能够对员工实施更为合理的激励和培训。
在现实生活中，多少企业和老板一口想吃成一个大胖子，最后不是噎着，就是消化不良，反而影响企业“身体健康”，不能不让人警醒。当初麦肯西给实达电脑做咨询，实达电脑实施步骤过快，造成企业管理升级失败，已经成为消化不良的经典案例。
四、 管理升级必须做好升级规划并循序渐进地进行
紧接第三点，我们强调，管理升级工作要做到有条不紊，实现升级的完整性和有效性，在进行并完成战略咨询的前提下，还应更进一步，制定好合理的管理升级实施方案和切合实际的管理升级日程表，即制定出完整的管理升级战略规划。然后由专人主持，领导企业各部门严格按照日程表，对管理升级工作循序渐进进行推进。
没有规划就不可能有良好协作和秩序。但除了管理升级要有严谨科学、切实可行的规划之外，我们更认识到，在推进企业管理升级时，尤其要强调升级工作要由一而二、由二而三地逐步、扎扎实实地，由基础环节向延伸环节、由上游部门向下游部门，一环一环地进行推进。
只有一环一环都扎扎实实地落实好了，管理升级工作才能稳如泰山，一块块原本毫不起眼的管理“石头”，才能环环相扣，一旦衔接起来，就成就了企业管理升级的“不倒长城”伟业。
五、 管理升级是事关企业生死存亡的重大问题
在现实生活中，有许多领导没有意识到管理升级工作的极端重要性，而事实是管理升级不及时或不成功，都有可能给企业带来意想不到的灾难性破坏。管理升级正如人类个体在社会中的成长，人在不同的时期应该受到不同的启发和教育，经历不同方式和内容的学习，一旦人类个体与社会出现了太大的不适应，个体就有可能被社会所“覆灭”。
达尔文的“适者生存”和“自然选择”与“人工选择”的理论，虽然残酷了一点，但对于企业和人一样，还是真理。对于企业和人类来说，必须具备自觉进行“人工选择”的意识和能力。不善于自我成长的人和企业都不可能长成优秀的人和企业。此点尽人皆知，不多赘述。
六、 管理升级优先次序：企业总体素质、质量重于企业规模、数量
在进行管理升级时，有一点常识问题必须引起企业和专家高度注意。那就是除非在这一阶段中，企业成长的规模、数量指标具有特殊的战略性、决定性意义，一般情况下，企业必须信守企业总体素质和质量要优先于企业规模、数量获得考虑。当两者出现不一致时，应当优先保证企业总体质量，适当减少企业规模、数量上的考虑。
对于很多企业家来说，以上问题其实质也可以归结为做大与做强的问题。我们的建议是：在正常情况下，一般应以先做强再做大为战斗策略，如果能同时做强做大当然更好。但现实生活中常常鱼与熊掌不可兼得，那么，我们建议采用对企业风险比较小的稳健策略。只有在特殊情况下，我们才能创造性地采用特殊策略。
七、 发展速度与管理升级并非矛盾关系
紧接以上观点，我们认为有必要向企业家和各位专家认真提出：在管理升级的问题上，做好管理升级工作与保持企业发展速度没有本质上的冲突。实际上，在几乎所有企业家的心目中，私下里都认为这两者存在极大的矛盾。而事实上是发展速度与管理升级是一对可互相促进与推动的飞轮。
当然，出现矛盾的时候也是有的。但如果能辩证地看待这一问题，就会得出积极的结论。积极的结论是：企业只有实现好管理升级，才能支持企业在未来一定时期内实现高速成长；长期的高速成长迫使企业不断管理升级，也有利于企业积累管理升级经验。矛盾与否，完全在于企业怎么合理处理好两者的优先关系。
八、 管理升级并非只是管理人员或老板一人的事情
最后，在管理理念上，我们觉得有必要强调指出的是：管理系统升级工作并非只是管理人员或企业老板一人的事情。
管理升级是企业所有股东和员工全体人员的事情。管理升级要求上至董事长、下至普通员工，人人做出必要和及时、恰当的改变，互动协调，共同打造出一个新的管理文化和管理系统。没有全体员工的支持、参与和配合，管理升级难以达到预期的速度和完美效果。
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郑文斌，工商管理博士。郑文斌企业经营管理研究中心首席专家。曾任某企业战略总监，杜拉克咨询执行总裁，某跨国集团公司属下合资企业董事副总经理。主要顾问方面为管理哲学，战略管理，企业文化，品牌策划。[email protected]