知名企业走麦城留给我们沉思
有句成语叫做“逐鹿中原”，说的是古代帝王为了统一江山而进行东征西讨。而今的中国商界，正处于城头变幻大王旗的时代，有一大批企业在硝烟弥漫的战场中丢盔卸甲，而败走中原。读罢《大败局》掩卷而思？历史留给我们什么样借鉴呢？
今天，我们正在告别一个激情的年代，步入一个理智而稳健的发展时期。我们怀着沉重的缅怀心情，正在告别一队曾经创造了历史而现在又行将被历史淘汰的英雄们，他们的“史诗”般的神话，正如云烟般地消散。也许正是先驱者留下的是墓志铭，留给我们的是未来道路指向。
在这一队英雄的行列中，巨人集团、郑州亚细亚商场、三株、秦池、爱多等一系列名字可以说让人振聋发聩，可以说他们曾经创造了中国商业的历史，但是又是什么让他们走向衰落呢？我在仔细分析之后，认为他们的身上有着共同的一个失败点就是：他们没有自己的企业文化。
为什么说没有企业文化就是导致他们走向衰落呢？在《大败局》中作者提出没有对手是企业走向衰落的理由。但是笔者认为这只是看到一点，而没有看到最根源的部分。这些企业真的没有对手吗？其实是我们思想过于狭隘，难道在国际市场中，我们就没有真正的对手吗？现在我们加入WTO了，中国的企业不是关起门来做游戏，我们就象狼一样和狮子和老虎一起竞争。我认为我们不是没有对手，我们是没有意识到我们真正的对手。要想击败对手，就必须了解对手。孙子兵法：“知己知彼，方可百战百胜。”说的就是这个道理。世界五百强之列的对手，哪个不是有清晰的战略和高度执行力和核心竞争力，而什么支撑起这些呢？正是企业文化支撑起企业的发展战略。前几年，在国内掀起了学GE的热潮，GE有一个战略性竞争策略，把电子商务作为一个竞争战略提出来（四大战略）。作为一个百年企业为什么这样敏感、快速以最新的科学技术充实提升管理水平，这是因为GE在全球拥有30万员工，如果一个战略计划在一个月内在全世界实施，没有最先进的管理工具和优秀的管理系统是不可想象的。其实，我觉得GE的员工最先接受应该是GE的文化。
回过头来看看上面倒下的企业。在1992年，在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦。当时“巨人”的资产规模已经超过1亿元，流动资金约数百万元。最初的计划是盖38层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年下半年，一位领导来“巨人”视察。当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一盼顾，便兴致十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位置很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从38层升到了54层，后来又定为70层。 巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1平方米居然卖了1万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1．2亿元。
1993年，在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质的他选中了当时最为火爆的保健品行业。史玉柱的豪赌个性和急功近利毕露无遗。正如他的一位部下所言，“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信”。令史玉柱始料不及的是，此时国内保健品市场渐趋停滞，而巨人大厦则像一只永远张开着的大口每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来，多线开战的恶果终于显露了出来。在迫不得已的情况下，史玉柱只好不断地抽调保健品公司的流动资金填补到巨人大厦的建设中，最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼。到了1997年1月12日，数十位债权人和一群闻讯赶来的媒体记者来到巨人集团总部，“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，从此万劫不复。
由此我们可以看到，“巨人”真正有自己的灵魂吗？作为巨人集团的思想大脑——史玉柱可以说他根本就没有意识到企业未来的发展到底靠什么去支撑。什么挣钱作什么，只要能挣钱就不顾一切，巨人大厦从38层到70层，再从电脑行业到保健品行业，巨人集团做过科学慎重的分析吗？一位领导人的指示就改变巨人的战略，可以说这是一个企业短视的悲哀，同样也是没有企业文化的沉淀的悲哀。
说道这里，我又想起了一个成功的例子。那就是经历了多次地产泡沫考验，而今成为中国地产领跑者的万科集团。当时万科集团董事长王石在北海洽谈一个房地产项目，当时北海政府给予他们很的优惠政策，这个项目很庞大，相当于再造一个北海，而且如果这个项目建成后总价值在150亿元。当时王石非常激动，认为是一个很好的机遇。但是经过专家进行审慎的分析以后，如果这个项目先期三平一整投资就高达30亿元，而建成以后150亿元的房产又销售给谁呢？北海绝对是不可能的。王石恍然大悟，非常庆幸自己没有作出这样的选择。而王石为什么不作出这样的选择呢？我认为万科的文化保证了这样的悲剧没有发生。新兴的中国房地产业从一开始就与高利润率联系在一起。所以在1992年地产正热之时，针对不少地产商低于40%的利润不做的暴利心态，万科提出了“高于25%的利润不做”的口号，在当时被认为是唱高调和哗众取宠。
万科创立初期，以贸易起家，也曾获得过几倍甚至几十倍的超额利润。但随着市场的成熟，高利润率逐渐走向平均利润，万科发现不仅低利润率难以为继，反而将原来所赚的超额利润赔回了市场，因为炒作和经营是两个概念，赚惯大钱后就不屑也不会赚小钱了。
从房地产业来看，高容积率的形成与发展商追求高利润率不无关系，而一些楼盘的积压与价格定得太高有关。万科在提出“高于25%的利润不做”之后，公司1995年房地产业务的平均利润率为20.5%，但仍高于全国房地产15%的平均利润率。与国际房地产业8%～10%的利润相比，中国房地产业仍属高利润行业。 作为房地产商，必须意识到市场是公平的，暴利终究会归还给市场。房地产商的高利润是通过规模化来实现。
但是中国企业真正按照企业性质运作的时间很短，能够建立起并恪守其核心价值观的企业就更是寥寥可数，与西方具有一百多年的企业相比，虽然在企业文化这个名词出来之前它们并没有叫做企业文化或核心价值观，但它们已经有一套比较成熟的企业文化运作体系，并且企业家对企业文化的重视以及执着足以令中国大多数企业家汗颜。正如惠普公司共同创始人威廉.休利特所说的：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。” 由此可见，西方企业家对如何建立企业的核心观深有体会，特别是核心价值观对企业的影响更是认识深刻。与此相反，中国许多企业家并不知道什么是核心价值观，或者以为核心价值观就是将一些时尚流行的管理哲理或警世名言贴在墙上或写在纸上就行了，要不然就罗列出一大堆管理书籍的理论或套路，使企业核心价值观成为挂在嘴上，写在墙上的绣花枕头。企业核心价值观必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念，核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。所谓核心，就是指最重要的关键理念，数量不会太多，通常是五到六条。作为中国的企业应该立足长远，坚持基本商业信条。你所倡导的，就必需你去推崇。我们应该塑造一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心追求的真正核心价值观，唯有如此，中国企业才能建立适合中国国情的价值观体系，也才能真正建立起自己的企业文化。
由此可见，企业的发展就好象做人，如果一味的急功近利，那么我们的企业只能是一个“店”，而不是一个企业。但是如果我们的企业塑造出自己的企业文化，就好象一个人树立的自己的理想，懂得了自己向一个什么样的方向而奋斗，这样我们才能走向成功。
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