论解决企业执行问题的系统管理思想
导言：
在网上和许多著名媒体杂志，很多人都高度评价原TCL通讯领头人万明坚先生的新书《系统战必胜》，专家评论给予的分值相当高。我没有细细拜读万博士的书，不过从书名和那些专家的评介大概可以透视其中的奥秘，正当我准备抽个时间去书店看看这本书的时候，万博士却已经从领头人的位置上下来了，袁信成很快接掌了TCL通讯，并且正准备将香港上市公司“TCL国际”更名为“TCL多媒体”，这却是我始料不及的。所以还是缩回了手，终于没有把这本书买下来。
万博士对系统的理解和叙述或许确实已经达到炉火纯青的地步，但从TCL通讯业绩迅速窜升到快速下降的事实，可证明他的系统整合实践却不是永远那么成功。其中内由我不得而知，但我相信他系统整合的功力有待进一步加强，以真正实现从技术专家型管理人才向真正具有技术背景的经营管理型卓越人才转型，或者当前的局面对万先生反而是一个冷静反思的绝好机会。我认为，我们没有理由埋怨TCL集团对待功臣的方式，这是中国企业应对国际化市场竞争形势的必然要求，这也是符合现代企业管理规律的。
不过，我还是感谢万博士的《系统战必胜》一书，正是从这本书的名称我强化了自己对于“系统论”的理解和运用，加深了对系统管理的理解，由此也产生了本篇论文。
正文：
今年以来，我写了关于“执行”的管理类文章也有几篇。市面上关于“执行”的书更是接二连三地出版，我惊讶于速度之快的时候，很多企业的主管们几乎是人手一册类似的书，摆在豪华的现代办公桌上或书橱里。只要你细细观察，不管是你们部门内部开会，还是在公司较大范围内的会议，都会特别强调“执行”这个关键点，将所有的企业问题都归结到“执行不力”上去，他们往往只关注到这个层面上，更深层次的因素就不愿去思考了。
这些主管们认为，他们只需要管结果，至于执行的“过程”就不必管它了，跟他们无关。这样的主管，我认为顶多只是扮演了象“将猴子掰回来的玉义堆成一堆”的职能，有的主管则根本就不会把它们堆成规范的一堆，还需要其得力下属进行规划和系统整理，然后把漂亮的报告交给老板，对老板说，“这是我部门在我的领导下取得的优秀业绩！”
这类主管，如果业绩不佳或者下属不听话，则会大张旗鼓地从个人利益出发进行指责，而不是从公司利益出发，还喜欢将其个人行为公司化，俨然自己就是老板，但会表达或伪装成其出发点是公司的利益。以前我的一位直接领导说得好，“所有的企业问题”都是领导的问题，都是管理者的问题，尽管这样的表述可能与后面的系统管理观点有冲突，但我认为抓住了问题的关键，这也是一个正直负责的主管应当有的态度。
企业离不开管理，管理与科技构成推动企业往前发展的两只车轮。企业所有问题都是在企业成员执行任务过程中产生的。企业问题离不开管理环境，且必须通过管理才能防范和解决这些问题。企业运行必须会产生问题，所以才会有管理、管理科学和管理者出现。从这个意义来看，任用不懂和不善于科学管理的主管是企业最大的成本浪费，这就是企业最大的问题。或许企业的失败有各种原因，但归根究底都与企业主管们的决策息息相关，他们的每一项错误的决策可能将企业带入绝境，给老板、股东和社会造成巨大的损失，同时也是社会资源和文明的巨大损失！
那么，我们到底该如何看待企业存在的管理问题，用什么样的思想来解决这类问题来。我想，读者们读完此文之后，希望不再将所有问题都归结到“执行”两字上去，不再表面化，而是敢于去“究本追源”的话，用系统的思想去解决问题，那么今天我写作本文的目的基本就已经达到了。在此我要声明的是，本人不是企业管理专家，甚至根本没有接受过大学系统的企业管理教育，所有的知识都是来源于社会大学和自己的观察与思考，也不准备将之写成教科书式的系统课程，我相信基本上所有企业平常可能碰到的问题都可以在中外管理知识与理论上找到解决的方案和方法。我只是以管理思考者和观察者的身份为企业主管们解决企业问题提供参考和思考的切入角度，引起足够的重视。
我认为，从管理学的角度来看，结果根本就不必要派企业大员（企业主管）来进行管理，只要请信誉卓著和专业技能过硬的专业人员或专门机构来处理就可以了，对于企业主管们来说，这是一个相当重要的思想。要解决通常的所谓“执行”问题，首先就要从解决主管们“只管结果、不管过程”的思想出发，必须转变这一误导解决问题思路的偏见。现代扁平化管理趋势将有助于从“过去管结果到现在管过程”的根本转变，企业主管必须是优秀的管理实践专家（不一定是管理理论专家、学者）和指导专家（即陪练员角色）。
一、管过程。
企业主管就必须要注意过程中必须配备的要素，具有经营意识，将各种资源配置到位。这里的资源，既包括物的硬资源、软件资源（包括制度、运行机制和程序等），还包括人的资源。这里的过程元素还可以表示为特定条件下的时间、空间、人、物和相互之间关系和运动等组成。关于物的资源和软件资源的管理，比较容易分析，而人的资源这一部分却是非常关键的一步。作为企业管理者，必须让合适的人去承但起这一职责和责任，任务的实施必须度身量做。如果其能力不够的必须动用其它资源予以适配以确保任务的顺利完成，分解任务和分配岗位时必须考虑到这一点。企业主管必须关注创造和传递企业价值的全过程，做好资源调配者、全程监控者和企业利益守护者的角色。
选择合适的人完成任务是管过程中一门高深的学问，需要细细观察和慢慢培养和考验。要注意好过程中的每一个要素，而不是只关注过程中某一个部分，从而得出以偏概全的结论，并由此而作出错误的决策。
二、管行动。
企业主管必须关注企业任务执行过程中企业成员实际的努力和付出。在这里，企业主管不仅要关注过程，为企业任务的执行配置好资源，提供好的环境，还必须关注最主要细节，从中发现企业任务执行实际情况，得出符合实际情况的结论。
现成的管理方案不可能解决所有问题。任务执行过程中，因这样那样的原因，总会有这样那样的意外发生，因此也可能导致任务执行完毕之后，并没有实现企业目标或得到理想结果情况的出现。
事实上，我认为“没有任何借口”推到极端就是错误。它忽视了执行工作改进与改善的可能。古人云“知耻而后勇”，现代企业的一部分主管在《成功学》的引导下，以为自己很了不起，几乎无所不能，根本就不想去考虑失败之后的总结。当他的下属向他讲述为何操作失误的具体情况时，他把大手一挥，然后说道，“没有任何借口可言，失败就是失败！”事实上也是对的，这确实是失败，但我们管理的目的之一就是如何避免第二次同样的失败。这样又如何建构现代学习型组织，促进团队的学习呢？
“如何执行”、“执行到什么程度”和“如何监控和矫正执行过程中偏轨情况”是“管行动”中特别要关注的重点，这就是真正的执行问题。企业主管们一个最重要的思维定势是，“我以前可以做到的事情，我的下属今天也同样可以做到，没有任何借口可以推托”。他们没有想过他的下属协调部门内外资源的能力和相关资源配合与否，以及其本人的授权是否到位等，都直接影响着“执行”的效率和质量。
三、管方法。
企业主管督导企业成员执行任务时，必须要加强方法的管理、方法的运用、方法的评估、方法的总结。在这里，企业主管要特别注意执行任务不仅仅只有一种方法和思维方式，没有必要完全按照主管的指定的方法执行，但你必须了解按他的方法是否可以实现目标。只要不会造成明显的浪费，就可以放手让他执行下去，但必须明确执行不到位将责任落实到他头上，下属必须自己承担由此造成责任，非原则性的过失可以容忍，这样有利于保持组织内的活力和创造性。
或者他的解决方法比你的方法更好，更适合现行环境。因为企业主管们的方法都是以前积累出来的，但主管们往往忽视已经变化了环境，比较固执于自己成功的经验，这样的缺点容易导致沟通不畅通，从而加大主管与部属之间的距离，从而形成新的内部问题。这也是导致国内许多企业普遍存在的办公室政治问题的缘由之一。
其实管理不仅仅是方法，其本质更是合理调配企业资源和深度全面的沟通，确保企业各项目标的实现。
四、探索管理规律，从儒家文化和兵家文化比较，思考解决企业执行问题的思路。
自修习企业管理课程以来，我一直在思考，管理一定有它本质的东西，有它自己独特的规律和原则，这些基本和原则性的东西是不会随着环境的变化而变化，那就是某些核心的思想元素。
我相信，这也是《孙子兵法》为什么能够历经数千年仍然释放光芒的原因。这本书中所阐述的关于“竞争和管理”的思想确实是千古之下，有着极强的生命力，给世界发展带来了深远的影响，也是中华民族立足于世界优秀民族之林的内核之一，早已经上升到文化的高度了。
世界上很多人都讲到儒家文化对中国的影响，实际上兵家文化对中国的影响也不容忽视。
从大范围来看，儒家文化更多的是谋守势，讲究长治久安，讲巩固根基的东西，其运用得当可用来经营百年品牌和百年企业，如中医理论重调理一样，药性较温和，有益于人体的自然恢复，尽可能减少负作用，强调相生。不过药剂不足容易导致问题久拖不决，影响目标的实现和问题的及时解决，行动笨重，这也是导致“低效、冗员和大企业病”的存在最主要的原因；
兵家文化虽然也讲守势，但更多的谋攻势，强调在变化的环境里如何战胜对手以取得两倍或五倍十倍于对手的竞争优势，掠夺世界有限资源为我所有或者借进攻来巩固已有资源与利益，在兵家看来，“进攻是最好的防守”，强调在竞争中取得主动权和先发优势。兵家文化则更象西医理论一样，强调恶疾必须针锋相对，强调相克，药剂过量则容易导致难以预料的并发症，为了克服此弊病，因此西医强调临床试验或者动物试验。这种理论运用过度，容易导致盲目扩张，引发企业综合症出现，因为并没有较好地解决整个系统的适配，整体资源跟不上前进的步伐。
小结：
从上面分析和对儒家文化和兵家文化的比较来看，企业主管们要解决企业执行任务过程中的问题，也必须强调软硬兼施，树立系统观点。用系统思考的方式作为解决问题的出发点，不仅仅关注于最后的结果（虽然结果是我们所有管理活动最后要到达的目的地），要关注全过程，把握住所有关键部分，用正确的标准来评价每一步骤的执行情况，采取措施纠正可能的偏差，确保企业运行朝企业设定目标顺利前进。
我认为，中国企业在解决问题的时候，最喜跟风和走极端，因此无法形成自己独特的竞争力。如中国家电业竞争普遍缺乏理性，重视短期企业利益，往往都要走入价格竞争的极端。许多企业每年都要在求生存钢丝绳高度紧张中度过。惯于一味的炒作概念，反而忽视了将管理和科技作为企业竞争力来培植。过度的竞争导致企业竞争力和后发力的下降，不但浪费了国家有限的自然资源，劳动力资源一直处于低价利用状态，实际创造的价值被发达国家变相掠夺，而且导致国民生活水平和收入难以提升上去，尤其是农村市场购买力的疲软（注：从人才和劳动力资源应用状况来看，中国农村{此处主要指中西部或内地不发达农村}实际上为城市的发展提供了各种层次的人力资源，既包括高级人才，也包括中级人才和初级人才，还包括大量廉价的劳动力资源，而中国农村培养出来了优质人才资源和主要劳动力资源都自动向城市集中，导致大多数农村产业发展处于低迷状态，实际从事农业劳动的人口购买能力下降，这是不争的事实）。如果这种状况未能得到有效控制，将会导致我们国家未来竞争力下降。
可以说，“管理”仍然我们中国企业必须面对的最大问题，资金、人才、技术、产品都不缺，甚至连品牌都可以通过收购的方式拥有，缺乏的是较高的企业管理水平和管理哲学，我们经常见到的是低劣的执行水平和久拖不决的理事方式。企业执行问题还只是管理不力所体现出来的表面现象，提高我国企业实际管理水平和企业管理理论研究与应用水平，尤其是倡导系统管理思想的全面切入，强化企业核心竞争力的打造，真正实现中国企业管理升级，将有助于我们更好地走向世界！
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（作者伍建乔，现任职于某家电企业公共关系部，空调业资深人士，有在数家著名空调制造企业工作经历，在企业管理、企业文化、品牌策划等方面具有一定造诣。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： [email protected]）
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