论跨国公司的不行
近读一个故事，说是在伦敦机场有一位女士买了一包饼干，当她坐下来等飞机的时候，过来一位彬彬有礼的绅士，问她是否可以坐在她身边的位置上， 在获得许可后，这位绅士便坐了下来。 后来这位女士想到要吃饼干， 就打开一包来吃，这时候最不可思议的事情发生了，坐在一边的那位绅士伸手也拿了一块吃，这位女士很生气，但又不好说什么，可从此以后，只要这位女士拿一块，那位绅士也拿一块。 最后，绅士拿了最后一块，分了一半给这位女士，然后站起来走了。 这位女士吃完后非常气愤，连胃都隐隐作痛，就起身去店里买了点胃药， 当她打开包要付钱的时候，突然发现自己买的那包饼干还在包里……
每个人的思维都会有一个参照点，这个参照点是我们喜怒哀乐的根据。但有的时候，像这位女士一样，我们往往没有想到参照点本身出了问题。 比如在网上神交很久的姑娘见面以后让你很失望 (声明， 我只是道听途说)，这一般都不怪人家姑娘，而是你自己想入非非，把参照点放错地方了。
信不信由你，在企业国际化的过程中，我们也常会遇到这种情况。中国企业无论如何国际化，在对国外企业的了解不很透彻的今天， 我们往往先入为主地认为对方在技术、管理等方面比我们强。 这里有两个问题，首先，对方的技术到底是不是比我们强，这要等详细了解以后才知道。其次，谈技术和管理不可以脱离环境。这些技术和管理在目标市场是否可以转化成竞争力其实不是一个简单的事情。 天下没有免费的午餐，技术与管理上的优势其背后都有相应的成本在支撑，而一旦综合考虑起来，可能就不再是一个优势。
跨国公司的竞争力往往不如你想像的那么强
中国企业最强的优势是什么? 许多人也许会说是低成本。的确，我们依靠低成本的产品几乎打败了整个世界，很多西方企业只能依靠政府和反倾销把中国的产品挡在国门之外。过去，我们的企业在反倾销这类屏障之前往往退缩回来，可现在不同了， 我们还可以通过其他方式来进入这个市场。其实，这才是中国企业最强大的优势——适应环境的能力。从上世纪70年代到现在，中国走过了一条由计划经济向市场经济转型的路程，而这个过程的变化正是我们今天看到的大量中国企业与社会和政府互动的结果。也就是说，今天的中国企业用30年的时间创造了中国市场经济体系。30年来，我们的企业学会了在没有规则或是规则不全面的情况下去打球。有时，他们要揣摩规则制订者的心思，有时干脆就自己来制订游戏规则。 这样的企业环境中，成功者一定是能创新，能适应环境的。这才是中国企业最大的优势。
发达国家的市场经济体系相对比较完善，他们的企业一般面对的是一个比较稳定的系统。因此，这些公司也许在技术上发展得比较全面，在内部流程上做得比较规范。但在一个新环境里，他们不一定能比我们的企业更有生存能力。因此，我们往往发现国际企业没有效率，原因正在这里：当环境发生一点变化的时候，他们除了抱怨以外，并不知道如何去应付。当中国的手机公司直接给商店售货员发工资以保证商店对其产品销售的支持时，外资手机生产企业着实想了好一阵，最后也还是没有什么有效的对策。
在和国际企业讨论合作的时候，一定要事先搞清楚我们想借重对方的到底是什么? 永远都不要以为它们在什么方面都是理所应当的强大。西屋与GE曾经同是两个大企业，西屋的技术一流，可今天它作为一个公司已经不存在了。
同时，我们也要认识到软性的竞争力（如对环境的适应能力）和硬性的竞争力（如技术）是同等重要的。 这样才能够取长补短，找到对双方都有利的商业模式进行合作。
跨国公司的冲劲往往不如你想像的那么足
前两天和一个刚从加拿大回来的朋友在电话里吵了一架，在中国，她是一个成功的企业家，自从移民加拿大后，就得了小资病。我听她对移民们把一堆鸡毛蒜皮当事业来做竟然津津乐道，气就不打一处来。其实在北美都这样，那里的人舒适惯了，有假一定要休，周末别来打扰我，5点半一到我就走人……
我们不讨论人应该过什么样的日子，而是看企业是否饥饿。和绝大部分国际企业来比，中国的企业现在仍然处于极其饥饿的状态。 饿，就得往前冲，否则就可能更饿。相比之下，国际企业就不是那么饿。做起事来，也就没那么有冲劲。其实， 那些公司也有冲劲的时候，但那往往发生在企业刚起步的时候。
任正非要求他的企业要像匹狼，其实华为一直以来就像一匹饿急了的狼，也正因为这种狼性，才可以每年都保持高速的增长。英特尔的前CEO 安迪·葛鲁夫指出，只有患偏执狂的企业才能成功，所指的其实是一个道理。国际的企业大多都不是一头狼，而是一头大象。 中国的今天有点像美国的早期， 最能让你体验到这一点的是服装厂的车间。 一排排的缝纫机后面是一张张年轻的脸，正好反映了两样东西： 年轻， 充满了活力， 就像中国今天的经济； 辛苦，所赚的每一分钱都是汗水泡出来的，这也像今天中国的经济。
所以，在和跨国公司合作的时候，要准备好带着对方向前跑。
跨国公司管理者的素质往往不如你想像的那么好
经理人的素质并不会随着企业的不同而不同，而是随行业的不同而有所差异。 今天看来，2000年前后的互联网公司中有一大堆烂得不能再烂的企业，可多少大企业的优秀人才都扑进去了。所以，根据所处的行业不同，你会发现，某些国际合作方的经理们可能也不是那么优秀。在管理上，我们自己的人也许还缺乏一些全球化的经验，但无论从能力和悟性上来看，这些人都要更加优秀一些。
目前在中国的外企有一个普遍的人才危机，原因要到亚洲的华人地区和国家去找。 外国企业早期来中国的时候，起用了大量中国大陆以外地区的华人。这些人无论是来自香港、台湾地区还是新加坡，都面临一个共同的问题，那就是他们的老家如今并不像原来那么出色了: 经济发展速度放缓，工作机会减少。于是，这些人和他们的老部下、老朋友等等就把中国大陆当作未来事业发展的唯一所在。任何组织都会有内部矛盾，这本无可厚非。然而，一般来讲，跨国公司里的海外华人由于年资较长，其位置都比中国大陆经理要高，因此，这种内部矛盾往往会造成本土经理人的天花板，真正有能力的中国经理们的出走造成外企相对的人才匮乏。这也是我为什么说跨国公司经理们的素质不一定高的另一个理由。
跨国公司的管理往往不如你想像的那么有效
在外资企业和内资企业都做过事情的人恐怕有一个共同的体验，在国内企业，有时发现一个问题不知道找谁可以解决，但在外企每一类事情都有专人负责，因为跨国公司往往有完善的管理体系。但千万不要以为完善的管理体系就必然导致高效率， 有时正好相反，这种体系让人做起事情来碍手碍脚，一个决策非得经过两个大洋、三个国家、 五个部门才能解决。这时你大多需要依靠电子邮件来沟通，而如果你的名字不够响亮，许多忙人可以连你的邮件看都不看。于是，你又要打电话……
前面我们谈过跨国企业适应环境的能力比较差，这在很大程度上是由于其管理体系的不灵活。这样的结果是，如果你想让它去做已经做过的事情，那会很顺利；如果你要它去做没做过的事情，那你就费劲了。
一般来说，跨国公司的发展速度都不是很快，组织内部基本上是一个萝卜一个坑。 出现了新生事物，每个人首先想到的是我的“坑”不能动，由于总部在海外，这坑也不容易动。于是，应对市场速度就比较慢。你发现每个人都在兢兢业业地做事情，看个人表现到年底都可以选个先进什么的，但整个系统却并不那么有效率。国内企业的特点是一个萝卜三个坑，老板就在身边，虽然有时对市场反应的质量不怎么样，但速度总是有的。有反应总比没反应好，效率的优势其实在本土企业这一边。
跨国企业并不一定比你更会做海外市场
我们往往认为，跨国公司对海外市场应该比我们更了解，其实不然，特别是对于一些发展中国家市场，我们的人可能更了解当地的情况。跨国企业一般不太会把重量级人物派去管理市场不大的海外业务，而且海外业务的决策权往往在总部，这就造成对市场理解的脱节。中国企业被派往海外的人员往往比较受总部的重视，因此，与总部的沟通也就比较密切。
新兴市场对外来者的挑战主要在两个方面，一是对市场的了解，二是在市场上打拼的能力。跨国公司在第一个方面上可能比我们强，但在第二个方面上往往要落后于我们。因为在那里，需要的往往不是赚钱的能力，而是抢钱的能力。中国市场上多年的摸爬滚打让我们的经理们能够以最恰当的态度与手段来对付那些学着中国成长起来的市场。
中国的经济已经融入到世界经济中去了，中国企业的国际化只是在这个大背景下的一个自然匹配的过程。从许多方面来说，这个过程都向我们提出了大量不熟悉的课题。但从心态上来讲，这个过程与深圳的公司去沈阳发展业务没有本质的差别，还是和人打交道。而打交道的原则还是一样，没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益。至于追求利益的方式可能有所不同，那是技术层面上的问题。 只要把自己和对方的地位摆正，其他的事情就好解决。