成功案例解剖:恒基伟业称霸中国PDA之谜
恒基伟业称霸中国PDA之谜
据2002-2003年中国IT市场研究报告显示，恒基伟业再次以占绝对优势的市场份额，雄居我国掌上电脑市场第一名，并被评选为"2002年度PDA市场成功企业".恒基伟业所创造的商业神话，不仅表现在市场营销的战略上，还体现在知识管理（KM）的实践中。具体来说，恒基伟业的成功，在于它正确地实施了知识解决模式。
提及知识解决，或许不少读者感到陌生。其实，它是问题解决的一种特殊形式，是企业知识管理的基本实践内容，也是企业运作的重要模式。所谓知识解决，是以过去的知识为基础，通过新知识的创造、转移和共享，来解决实际问题、实现市场价值的运作方式。
长期以来，恒基伟业对知识管理模式进行了大胆的创新与实践，积极开展了提高企业核心能力的战略性知识解决、打造竞争强势的竞争性知识解决和实现市场价值的目的性知识解决等一系列知识管理。深究其谜，笔者不妨为读者做一初略的“揭示”：
战略性知识解决：提高核心能力
核心能力由核心技术、组织知识与运作能力组成，创新是核心能力的中心与根本。它突破了波特以成本为中心短期的产业战略选择，着力于长期的产业创新，是一种注重能力与技术的知识创新。正是由于核心能力是以知识的形式存在于企业的各项能力组合之中，因而具有“偷不去、拿不走”的特性，才使它难以被别人学习和模仿，难以被复制与创造。用战略性知识解决的方式，整合企业内外部知识与技术资源，以形成自己独创的技术和能力，是创造企业核心能力的重要途径。
恒基伟业首先在内部导入知识管理理念与战略，建立了一整套知识管理的运行机制和文化。即按照知识管理的基本要求，积极贯彻“诚信为基、多角沟通、组织学习、知识共享”的原则。在他们看来，诚信，是社会与企业的稀缺资源，是恒基伟业组织文化的基础，是实现知识创造、知识转移、知识运用和知识共享的前提；沟通，是恒基伟业企业内部员工之间、企业与社会各界、企业与客户与供应商之间加强信任、引发合作、促进知识的创新与共享，增强知识使用和提高核心能力的有力工具；学习，是恒基伟业获取组织知识、促进知识转移、提高企业竞争力的重要途径；知识共享，是知识创新与知识运用的主要手段，是实现隐性知识结构化、显性知识普及化的有效形式。恒基伟业正是通过建立企业内部的知识运作程序，不断激励员工创造知识、转移知识、共享知识和运用知识，通过引入战略性知识解决方式，迅速提高自身的核心能力的。
一、在业内部资源的利用上，恒基伟首先对组织知识进行合理分类，从而降低管理成本，提高知识解决效率和效能；其次，通过建立知识地图，迅速找到组织内员工的隐性知识并高效地实现其价值。例如，对烟草行业新产品的开发，他们首先采用模块化的定制方式，把常用和针对行业的各种软件、硬件做成不同的模块：CPU、LCD、内存、硬盘、手写、红外扫描、通讯等，由用户根据自己的需求，在各种软件、硬件功能模块中进行合理选择；最后，他们根据客户的要求进行模块重组。而且，这种模块化设计，还可以实现应用软件的持续升级和产品扩展。在竞标过程中，只有他们推出了在零售渠道中原没有的、针对行业应用进行特别配置和开发的机型。
二、建立有效的组织学习机制和文化，转移与共享组织知识，不断提高恒基伟业的组织智商。例如，在行业应用市场，他们主动把自己的运作模式传授给其他想做PDA的小公司，帮助它们开发一系列专用的PDA产品，满足不同行业客户的需要。其出让这块奶酪的原因，是想尽快分享到这块奶酪的"营养".目前，恒基伟业与100多家公司建立了合作关系，已经商业化地针对行业用户的PDA产品，就达二三十种。
三、积极创建实践社区，营造知识文化氛围，通过对商业伙伴、员工、流程及技术等多方面信息的提炼与总结，获取他们最佳的实践经验与专有知识。比如说，每次广告策划，恒基伟业都号召全体员工与商业伙伴们积极创意，像“科技让你更轻松”，就是在下属部门提供的很多方案中，经过反复修改后敲定的，而“呼机、手机、商务通一个都不能少”，最早是从黑龙江代理商一个叫做“男人三大件”的广告创意那里获得的启示，后来经过许多员工的加工改造精炼而成的……这些，都是一个逐步完善的综合创造的过程，而不是哪一个人的脑袋能够拍得出来的。
四、采用以知识为基础的市场营销系统，通过研究消费者的行为模式，将大量数据和实际经验系统地整理成客户知识，以改善客户服务和回应市场，发现新的市场机会。恒基伟业有着自己独特的营销理念：不把服务看作“后续”的累赘，而是看作事业的开始。他们通过不断服务，为客户创造新的价值。这就意味着，服务是恒基伟业的关键竞争力所在。
五、恒基伟业认为，销售不是厂商与客户关系的结局，而是售后服务关系的起点。客户购买了商务通产品的同时，也就购买了商务通的服务。他们突破传统的管理观念和思维模式，充分认识自己的发展不再是依靠增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
竞争性知识解决：打造竞争强势
只有核心竞争力才能形成竞争优势，这是恒基伟业一贯的观点。但在他们看来，核心竞争力，应该是能够形成核心竞争强势的能力。如果只有优势，那只能做领跑者；惟有强势，才可形成领军人。因为，市场竞争的现实显示：有优势不等于就一定有强势，就像一些民营科技企业，虽然拥有许多人才、资源、技术和管理等方面的优势，但由于没有形成强势，因此就无法获得应有的市场利润，往往是带动了市场，最后又为市场所淹没，先躯变先烈。可谓长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。如何打造企业的竞争强势，以获得市场超额利润（强势利润），就成为企业亟需解决的课题。
恒基伟业还充分认识到，企业的组织知识，尤其是企业的行业知识，是知识经济时代未来竞争的焦点。对比国外市场，中国的PDA产品的行业应用发展相对较晚，行业应用比例还不到10%.这是一个巨大的商机，尤其引起众多掌上电脑厂商们的关注。除政府（公安、军队）、保险等行业应用外，掌上电脑在能源（包括石油、电力、化工等）、餐饮等行业的应用也有着更大的发展前景。伴随知识经济的到来，恒基伟业的总裁张征宇博士认为：一种全新的掌上电脑行业应用市场正在蓬勃兴起。
2002年，恒基伟业进军烟草行业就是最为成功的一例。仅在这一年内，他们就通过对行业知识的运用与共享，创造了知识管理型掌上电脑，从而一举拿下了安徽、吉林、陕西、山西、新疆5，为这些省份的烟草行业开发专用的PDA，助力烟草行业的信息化建设与知识管理。在行业应用的开拓上，他们并非独此一家。参与几个省份竞标的对手并非弱者，除恒基伟业以外，还有HP、Palm、联想、实达、海信、TCL等国内外知名PDA厂商，他们的成功在于应用竞争性知识解决方式、提高其竞争强势上。
一、通过知识联盟与整合，即企业间专业能力的相互学习、取长补短、相得益彰，使恒基伟业和国际大企业的专业能力相结合而创造出新的交叉知识，从而形成合作开发、研制、技术转移的集约型发展模式。比如，通过与西门子进行合作技术研发，成功地进入到手机通讯市场。他们获得信息产业部颁布的无线电发射设备型号核准证和无线信息终端进网许可证，成为掌上电脑厂商中获得该项许可证的第一家。一年后，一款带有手机通讯功能的商务通产品推出上市，在国内PDA厂商中迈出了移动通讯的第一步，并发出挑战商务手机的市场宣言。3个月后，他们又以其在Windows CE嵌入式操作系统上强大的应用软硬件开发能力和国际化的技术水平，荣获中国区惟一的"美国微软2002年度最佳合作伙伴奖".
二、在全球化与本地化战略的基础上，恒基伟业建立小型、本地化、专业化的业务单元，要求其专心致志地做好每一件事。同时，加强员工专业化技能和知识的培训，让员工能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。从2000年起，他们就没有变更过公司宣传册。这是因为，几年来恒基伟业的产业发展思路并没有更改，他们强调以知识应万变，完全是走专业化发展的道路。
三、恒基伟业实行编码模式与个人化模式相结合，引入合适的知识战略与技术系统，实现组织学习、知识创造、知识转移与知识共享。早在6年前，其总裁张征宇就和中科院心理研究所的专家组一起开始了对英语学习方法和记忆方法的探索和研究。他们曾经进行了这样一个实验：把大、中、小学3个级别的学生分成4个对照组，分别在学习英语单词后的第30、60、120、240分钟进行复习，在24小时后测量他们记忆的保持率。结果发现，英语单词学习之后，首次复习的最佳时间点，并不是人们通常认为的第二天。也不是学习之后的半小时或者15分钟，最佳复习时间是在学习完之后的60分钟。为了体现IT知识企业特点，他们模仿110101010这个特别的数字，刻意选择了当年的这个时间：10月10日10时10分，对外公布了这款新产品：记易宝数码教育电脑。
四、以市场为导向、以效益为目标，恒基伟业实现知识价值链的全面整合。其深入到各行各业，努力发现知识的价值联系和新的消费需求。经过调查发现，警务人员常常因为不熟悉法条，而造成大量的工作失误。为帮助民警在业余时间学习业务知识，提高其自身的业务素质，他们开发了警务宝典。在该款机中，囊括了各警种常用的法律法规及其他行政法规，为民警在处理公务时提供了有力的支持和执法标准，使公安工作真正做到了依法行事。
五、大力营造恒基伟业的知识生态系统。在企业内部，他们通过建立一系列行为准则和激励体制，逐步形成适应知识管理的文化及行为模式；在企业外部，他们又积极推进以组织为中心的经济知识化。对此，他们还作了巨额投入。这种投入不是体现在广告战上，而是把更多的力量放在和消费者多种形式的沟通、渠道管理平台的建设、终端销售力量的强化，以及对消费者的增值服务上。
目的性知识解决：实现市场价值
过去，企业所追求的是市场占有率，而不是客户心里占有度，其经营目标都是集中力量扩大自己的市场份额，争做本行业的老大。事实证明，这种单一靠扩大市场占有份额的方法并不能提高企业的市场价值。1986年，IBM凭借自己的核心能力从研发生产到销售都是自主设计、自己销售，在IT行业的价值中占到了50%.1996年，IBM通过拥有这一优势仍然占有很大的市场份额，但在IT行业的市场价值却落后到15%.相反，微软、英特尔等公司尽管相比IBM的市场占有率规模小得多，但却占有了很高的市场价值份额，最大程度地实现了市场价值。运用目的性知识解决的方式，是获得企业短期与长期、有形与无形的市场价值的重要手段与途径。
在恒基伟业看来，组织知识是企业创造市场价值的源泉。因为，从组织知识的重要程度来分析，其知识的纵向价值链是沿着一条更接近于行动的方向整合而成的，从数据、信息、知识到智慧。但从其横断面来看，它又是一个知识的横向价值关系的整合，从个人知识、群体知识、组织知识到商业智能，这样所形成的是一个组织的知识价值面。此外，作为一个组织，它更应关注它与其环境所构成的知识生态系统。于是，他们正确认识到自己在这个知识生态系统中的生态位，并据此进行多维、多层、多向的知识整合，形成一个空间价值体，从而打造自己真正的竞争强势，实现其市场价值。
一、把知识作为收入分配的重要因素，调动和利用恒基伟业所有的智力资源，使知识价值不断转变为市场价值。除了制度创新，他们鼓励企业内部员工挖掘知识、应用知识，还积极进行管理创新，开发代理商资源。2002年，在小区域独家代理制的基础上，推出了“每季末位淘汰制”和“城市代理权竞标制”，鼓励销售商广泛创新，并且提供试点费用。为此，他们专门拿出300万元作为创新基金。
二、恒基伟业不断地开发以知识为基础的智力资本，提高了组织的商业智能。号召人们不仅要拥有知识，还要学会使用知识。“定制资料”是其商务俱乐部开设的一项增值服务，通过在用户的商务通中预先存储用户选定的大量实用资料，使商务通成为用户可随时查阅的电子手册。作为会员，可在商务通各地代理商处享受服务，既可请服务人员代为输入用户选定的资料，用户也可从网络上自己下载，并传输到商务通中。
三、为了缩小知识流动的差距，减少知识利用中的障碍，恒基伟业通过知识缺口分析与知识测评，捕捉机会，寻找新的发展思路。如，他们的“新起点”，该服务项目就带来一种服务的新境界，不仅是常用语中所说的“后续服务”，是处理维修和解决技术问题，还具有丰富的知识延伸性和增值性。
四、加强陈述性知识和程序性知识的紧密联系，增加知识网络的多维性与开放性，使恒基伟业的知识网络不断充实和优化，通过知识解决的实际运作，完成其知识网络的价值实现。走进恒基伟业网站的增值合作社区，不难发现，这是一个全新的空间和领域。这里曾酝酿他们早在2001年就开始的经营战略——增值合作业务。通过浏览增值合作社区，用户可以了解到他们的业务开展模式、现状和最新成果，可以与其"亲密接触"、面对面沟通，还可轻松地找到与他们开展知识增值合作的具体办法。
五、在中国市场，电子辞典、复读机每年的销量超过1500万台，市场容量极为巨大。但现有学习产品往往只具有单一初级功能，并不能真正满足消费者的需求。再多的词汇容量，或者再真实的发音，也只是机器里的东西，是静态的、死的。要转化成用户脑子里的东西，就必须对整个产品进行革新。其记易宝系列产品，就定位于英语学习的综合性换代产品上，创造了教育学习、知识联动。他们以持续成长作为管理目标，以知识管理作为管理主题，积极推动“知识被应用于知识本身”的知识经济的管理革命。
总之，随着知识经济的到来，知识早已渗透到我们经济生活的方方面面，成为企业最重要的战略资源和关键的生产要素。恒基伟业的知识解决实践证明，任何部门和组织，不仅需要用“知识解决”，更需要用对“知识解决”。