从量变到质变：对经营中的多元化进行整合
小企业想抓住新的机遇，大企业想巩固自身的地位，似乎各种不同的目的都能够在多元化中找到合理的答案。君不见，从1981年的磁带，到1985年的电话机，到1992的彩电，到1993年的电工，到1997年的信息产业，到1999年的移动通信，到2000年的白色家电，TCL一直在扩张冲动和成本压力下不断地进行多元化的尝试。
然而如果多元化之后不能进行有效的整合的话，“航母”依旧会是“小舢板”，竞争能力不会增加反而会下降，甚至有可能导致原有业务的“空心化”。还是这个TCL，磁带业务早已经是“尘封往事”了，在八十年代末曾经是全国第一的电话机业务也已经是“昨日黄花”了，抱以厚望的信息产业也弄得是“赔了夫人又折兵”。多元化真有点象“玫瑰花刺”，看起来十分诱惑，一不留神就会鲜血淋漓。
由此可见，多元化只是完成了企业扩张战略的一半，在布局基本完成之后必须对其进行整合，使其能够协调一致、互相配合。
一、文化整合
众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。海王是个典型的例子，海王原本想通过收购巨能钙达到保健品和药品的全面布局，然而由于文化的冲突，结果不仅巨能钙一落千丈，连海王也自身不保。
因此文化整合对于多元化之后整个企业集团能否真正地协调运作有着关键的影响。海尔就深明此道，在收购每一个企业之后，总会首先对其进行海尔文化的复制移植，文化整合不完成，是绝对不会进行下一步工作的，所以得到了良好的收效。
在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点同时摈弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。
二、战略整合
多元化实际上是一种战略考虑，如果被各事业单位的战略不能够相互配合、相互促进的话，多元化也就丧失了发挥作用的基础。均瑶就是一个例子，均瑶有航空、牛奶、酒店等业务，无论是在采购、生产、营销、物流还是品牌、人力资源上都压根就没有办法去进行有效的整合，所以除了偶尔搞一两次“惊人之举”，市场地位没有任何的增强。
因此文化整合完成之后，必须根据整个企业集团的总体战略，以及各事业单位在总体战略实现过程中的地位，对各事业单位原有的战略进行重审、修正和调整，使得各个业务单位之间能够形成一种相互关联、互相配合的战略体系。
三、业务整合
战略的意义在于业务指导，所以在对各事业单位进行战略整合之后应继续对其业务进行整合，比如TCL在进入信息产业之后，就将原有的PC业务、互联网业务和教育软件业务等整体合并为信息产业集团，这样就有可能通过电子商务带动PC的发展。
业务整合应根据某个事业单位在整个体系中的作用及其与其他事业单位的关系，重新设置其经营业务，将一些与本事业单位战略不符的业务剥离给其他事业单位，将其他事业单位中的某些业务转移到本单位之中；同时对其资产也重新进行配置，以适应业务整合后实际运作的需要。这样，就能够通过分工配合以发挥规模效应和协作优势。
四、组织整合
没有组织保障，一切整合行动都会停留在纸面上或者不能持久贯彻。所以在业务整合之后，各事业单位的组织和人事应该根据对其战略、业务的重新设置进行整合，根据职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。
比如惠普在完成对康柏的收购之后，首先就合并了双方在财务、法律、研发等专业的部门和人员，又根据根据协同效应的需要合并了在PC领域上的采购、生产、营销和服务等部门和人员，从而达到削减成本和发挥规模优势的作用。
组织整合的基本原则就是实现协同效应。一般而言，可以通过：
1、生产协同。企业集团可以对各事业单位的规模进行调整，使其实现最佳规模而降低生产成本；企业集团可以把原有相同的产品由专门的生产部门进行生产，提高生产和设备的专业化程度以提高生产效率；企业集团可以通过生产过程或工序的一体化，加强生产的协作或降低中间环节。
2、经营协同。通过管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担从而节省管理费用；原来的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担；企业规模的扩大还可以增强企业抵御风险的能力。
3、财务协同。企业集团可以对资金进行统一调度以增强资金的利用效果；由于规模的扩大，可以大大增强企业的筹资能力；统一处理的会计处理，不仅可以在各事业单位之间互相弥补产生的亏损，而且能够达到避税的效果。
4、人力协同，各事业单位的人才可以在体系内进行共享，充分发挥人力资源的竞争力，在人力资源越来越重要的今天，人力协同有着难以估量的巨大价值。
五、制度整合
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此必须重视对各事业单位合的制度整合。比如沃尔玛在开发会员店业务的时候，就将大卖场的一些优良制度引进到新业务中来，象存货控制、销售分析等。
在进行制度整合时，必须详细调查目标企业的实际情况，对各种影响因素做出细致的分析之后，再制订出周密可行的策略和计划，为制度整合的成功奠定基础。
为了沟通和整体性管理的需要，值得注意的是应该逐步进行调整，因为在制度整合常常会遇到很多方面的问题，例如引入的新制度与某些相关的制度不配套，引入新制度受到管理者的抵制等等。因此，做好宣传、培训和试点工作相当之必要。
对于那些偏爱多元化的企业而言，真正考验的时刻实际上是多元化之后的整合，只有度过整合的难关，才有可能真正品尝到多元化带来的浓郁芬芳。
专栏地址：http://manage.org.cn/column/liuwei.asp
刘威（knewway），EMBA，资深战略规划与品牌营销顾问，现为整合策略咨询机构首席咨询总监，为多家知名企业提供过突破性战略、低成本营销、超增长品牌等方面的策略规划和实施辅导咨询服务，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：[email protected]