从春都、双汇的发展历程看我国企业的多元化战略
双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。
1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。
一、 春都失败是多元化战略的失败
春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。
正是春都的这种多元化战略使其走向了没落。
那么什么是多元化战略呢？多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化。春都采取的就是一种非相关多元化战略。多元化的原因有以下几个方面：分散经营风险、取得组织规模优势、集团增长理论。多元化的主要的优势在于对公司核心能力的培育以及协同效应的发挥。我们知道，企业的竞争力主要来自于企业的核心能力。也就是说，企业的多元化也应该围绕着企业的核心能力来进行，反过来企业多元化的进程可以进一步的加强企业的核心能力，增强企业的竞争力，形成一种良性的循环。
协同效应是企业多元化的另一个主要的优势。协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。
按照以上的思路，我们来分析一下春都的多元化战略。
春都是我国第一家生产火腿肠的肉类加工企业。这里我们说春都非相关多元化战略是失败的，并不是说春都不可以采取非相关多元化战略。在春都的顶峰时期几乎占了中国火腿肠市场的70%的份额，处于绝对的垄断地位。处在这样的市场地位，春都来考虑非相关多元化的战略是没有错的。我们假设，春都一开始收购了几个企业后，能专心于某一个行业（即使不是肉类加工的企业，比如房地产），在稳定主业经营的前提下，专心于医药行业，这样如果春都能保证充足的资金供应和人才储备，那么春都也有可能成为医药行业的一个强者。问题在于春都在建筑、食品、医药以及高科技等行业全面的开展多元化经营，试问春都如何能有充足的资金保证、人力资源保证。即使大到海尔这样的企业，在医药、手机、电脑等行业也并不是很成功的。在海尔这样管理水平比较高和人力资源、资本比较雄厚的企业尚且如此，更何况是春都呢？非相关多元化实施的关键是企业打算进入的市场是否有良好的前景，是否有进入这个新市场所需要的人才、管理和资金实力。
所以，总结春都的多元化战略的失败，主要有以下的几点原因：
1． 多元化战略的出发点是错误的。上面说过，多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应，如果说春都是想通过多元化战略来规避单业经营的风险，还可以作为一个理由。那么从发挥企业的协同效应来讲，春都的多元化毫无优势可言。春都选择的是非相关多元化的战略，横跨5个行业，旗下企业有40多家。原来渠道的优势无法发挥，技术的优势也不能共享，管理上也没有协同的效应，那么什么能保证春都这种发展战略的成功呢？答案是没有，春都走向没落就是情理中的事情。那么春都多元化战略的出发点是什么？可能主要来自于政府想要春都迅速的做大作强以及某些人膨胀的野心。
2． 春都的多元化战略已经使其在经营上迷失了方向
多元化战略的另一个主要的目的是为了加强企业的核心能力，从而提高企业的核心竞争力。目前对于企业核心能力的研究也比较多，一致的观点是企业的竞争力，主要来自于企业的核心能力，所以发现和培育企业的核心能力，集中企业的资源不断地加强企业的核心能力，以求企业能够在激烈的市场竞争中，求得一席之地，持续发展，是许多企业都非常关心的问题。可是春都的做法使企业的核心能力越来越的模糊与削弱。作为一个肉类加工企业，春都的核心能力无疑是在肉类产品的生产和经营上。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候，显然它已经完全了迷失了方向，已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了，模糊了。一个丧失了核心能力的企业，在市场上就不会再有竞争力，所以春都即使在其原来的主业经营上，也是节节败退，最终从市场上消失了。
二、 双汇的成功是多元化战略的成功
同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都却是完全相反的命运。这不得不让人反思。如果从发展历史来看，双汇一开始完全处于劣势。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。在与双汇的竞争中，各个方面都占有优势的春都失败了，双汇成为了胜利者。
双汇的成功主要是多元化战略的成功。
1． 双汇对自己的定位很明确。
与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。
2． 双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。
如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。
3． 双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力
双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。
三、 对我国企业实施多元化战略的建议
多元化战略，最初是由著名的产品-市场战略专家安索夫在50年代提出的.此后，尤其是在70年代，多元化战略风靡一时，各国企业争先采用。据统计，1970年美国最大的500家工业公司中94%的公司从事多元化经营。英国最大的100家企业中，从事单一行业生产的企业仅占1%；在德国、法国、意大利三国，这一比例分别为22%、16%、10%。全世界最大的50家石油公司中，有46家实行多元化战略。目前，我国许多大中型企业，甚至相当一批中小企业也都采用多元化经营战略，其势头与美国70年代的情形相似。有美国的学者研究表明，70年代通过相关多元化发展的公司比通过非相关多元化发展的公司业绩都要好。
如果仔细研究我国企业的发展历程，多元化战略几乎是我们企业做大做强的首选。基于这种状况，有必要对我国企业的多元化发展战略进行认真地研究。首先要说明一点，本文比较春都和双汇不同的多元化战略的目的不是为了说明非相关多元化是错误的。主要是根据对春都和双汇的研究，对我国企业的发展战略提出的建议，希望能对正处于成长期，正准备实施多元化战略的企业有一定的借鉴意义。
1． 充分评估内外部的状况，明确企业的定位
企业首先要对自己有一个正确的定位，也就是说要明确自己的使命远景。如果，企业对自己的定位是模糊的，或者是不正确的，那么就很难保证企业采取的战略是正确的。多元化战略也是如此。
企业面对的是一个激烈竞争的市场环境，要想在这样的一个环境中生存，企业要充分适应环境的变化，并做出相应的决策。所以要不断的对外部环境进行监测和分析，不断的发现市场机会和威胁。企业作为一个各种经营资源的集合体，它所拥有的资源是有限的。企业经营所需要的关键资源是人力资源、技术、设备、资金和信息资源。面对外部市场的机遇与威胁，企业在经营的过程中就有一个合理分配关键资源的问题。只有企业在明确定位的前提下才可能根据外部环境的机遇和威胁，合理的分配企业的有限资源，将企业的发展引领到一个健康、正确的方向。
2． 明确多元化经营战略的目的
上面已经说过多元化战略的目的是为了发挥各项业务的协同作用以及加强企业的核心能力。所以企业的选择多元化战略的时候要充分的考虑这一点，避免企业为了追求规模或者是为了捞取政绩盲目的进行多元化经营。在这一点上政府不要干预企业的经营决策，不要为了扶植一个本区域的大企业集团，不加选择的进行多元化经营。
3． 多元化战略要充分发挥不同业务的协同效应
战略的协同效应主要包括销售的协同、运作的协同、管理的协同。无论你感觉到协同效应是来自哪一方面，都要围绕企业的这个协同效应来开展业务，进行多元化经营。因为只有这样才会使企业的有限资源的得到合理分配。企业才会真正的取得规模上的优势。
4． 多元化经营必须在保证企业各种资源供应充足的条件下进行
在我们对多元化战略进行质疑的时候，有很多人可能不以为然。通常会拿通用、以及日本的一些企业作为例子，说明非多元化战略在企业的可行性。首先本文在对春都的多元化战略提出质疑的时候，并没有否定企业采取非相关多元化战略的可行性。其次，企业在以非相关多元化作为例证的时候，一定要考虑它们实施多元化的背景资料。比如日本的企业实施多元化，无论是本田从摩托车行业向汽车行业的转化，还是花王从洗化行业向化妆品领域的延伸，都是在具备了充足的资金的前提下进行的。更何况，国外企业的管理水平远高于国内企业，在人力资源方面国外企业也是处于优势地位。在这样的情况下，国外的企业实施非相关多元化可能成功，因为在各种资源的准备都是比较充足的。国内企业的现状却是管理相对落后、人才相对匮乏、资金相对短缺。在这样的情况下，国内的企业在实施多元化战略的时候，一定要慎之又慎，避免重蹈春都的覆辙。
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