磁化管理：让员工成为自觉的战士
1. 内在的统一性是企业持久走向未来的前提条件
半个世纪前，巴纳德在《经理人员的职能》中论述了组织存在的三个必要的条件：组织成员的贡献意愿、共同的非个性化的协作目标，以及彼此之间能够进行信息交流。贡献的意愿是组织成员对于组织的认可和承诺，它是企业生存发展的力量源泉。共同的非个性化的追求是企业的共同愿景，它保证了员工贡献的热情能够得到有效的释放，最终有所成就；同时也正是企业目标的实现给员工带来的个人的利益的满足，激发和维持员工贡献的意愿，使得企业能够取得更大的成就；而信息的交流则是为了使员工协调一致，不断学习，最终完成自我超越，实现愿景，它既是形成共同的非个性化协作目标的条件，也是企业员工完成自我超越实现目标的关键所在。
也就是说，企业的兴衰成败取决于企业自身的效能与效率，企业的效能是企业目标的实现程度，而效率则是个人目标的实现程度。人们之所以愿意为组织贡献力量，是因为他们需要通过组织中的协作行为来实现自己的目标。而同时，组织目标的实现也离不开员工协调一致的贡献，企业就是这样在组织与成员的利益均衡的过程中生存并发展壮大的。企业的效率和效能无论哪一个方面低于社会平均水平、低于竞争对手，企业的发展都将受到阻碍。
这就要求企业具有内在的统一性，因为企业内在的统一性是二者高于一般水平的根本保证。在企业系统内部，只有保持高度的协调一致，才能将系统内部的潜能发挥到极致。企业的内在统一要求每一个部门都参与到价值的创造中来，企业的行为统一为市场的争夺，让企业所有的物资和人员都处于组织的状态，这样我们的企业才能够在竞争中所向披靡，无坚不摧；同时也只有这样，才能够保证我们的企业系统最大限度地实现与外界的能量交换，持久地走向未来。
2. 企业并不天然具备内在的统一性
内在的统一性是企业竞争制胜的法宝，但实际上企业并不天然具备这种内在的统一性,个人的效率并不一定就能够转化为系统的效率。一方面，组成企业的人员与部门都有着各自不同于企业的利益追求，因此在由人所主导的企业内部资源配置中也体现出这种利益分化的趋势，大家都倾向于为自己争取更多的资源，这样资源的配置就偏离了企业的统一目标。另一方面，个人有不同于组织的心智模式与行为习惯，这就导致在企业系统内部的流程和链条上波动的方向出现不一致，管理者和员工的努力不能最有效地在企业目标上形成正向积累。
3. 企业文化是一个大磁场，人人都成为“驯兽师”
华为公司在基本法第二条中写道：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。事实上也是如此。但到底应该怎样才能够让员工认真负责和管理有效？靠文化！在知识经济中，管理的理念发生了变化。在工业经济时代，管理的理念是“计划——组织——控制”；而在知识经济的条件下，这一理念变为“愿景——观念——氛围”。在产业经济时代，管理是“手脚管理”，而在知识经济时代管理是“头脑管理”，是一种“氛围管理”，我们需要通过文化的强大作用来实现对员工的有效管理。
企业文化是员全体员工所共同遵守的核心价值观，是一种共同的境界，是对于愿景的一种认同，是群体对于共同认定目标的追求，它直接影响着员工的行为方式。它还是一种管理氛围，企业文化形成一种正气，造成积极向上的氛围，体现出崭新的精神面貌；企业的文化可以弥补管理制度的缺陷，对企业来说是一种投入代价小，影响范围大的高层次管理；在它的影响下，一些不符合公司价值观和管理要求的行为将受到抑制。企业文化就是一个大磁场，通过文化对员工的这种磁化管理将最大程度上保证企业的内在统一性。
然而，磁化管理的目的和功效远不止如此，在追求内在统一性的同时，它还将提升员工的能力，通过整合进而提升企业的战斗力。由“野马”到“战马”的过程，提高的不光是纪律性，它是单兵作战能力和整体战斗力的共同提升。
因为文化管理是一种头脑管理，是一种氛围管理，所以它需要每一个员工的参与，特别是那些已经认同企业文化、为企业做出过贡献的领导和老员工。在磁化管理中，每一个员工都需要积极地去营造一种气氛，去影响周围的人；每个人都要成为“驯兽师”，成为磁场，帮助周围的人完成从“野马”到“战马”的转变过程。
柳传志将人才分为三种：一种是能独立做一摊事的人；一种是可以带领一群人做好一件事的人；一种是能够制定战略、带队伍、做出大事的领军人物。磁化管理就是要大家在做好自己的一摊事的同时,去带领一群人做好一件事,甚至成长为领军人物;就是要让大家在企业文化的大磁场中相互作用,共同成长。
企业的持续成长要求企业的人力资本增值大于财务资本的增长,要做到这一点,就必须依靠企业文化的强大力量,将更多的员工纳入到企业价值创造体系中来,磁化管理将会是企业一个永久的话题。
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