德隆下乡
进入流通业是德隆发展战略的重点之一。德隆的口号是打造中国农村的沃尔玛，做中国农业投入品和产出品最大的零售商和分销商，它选择了从山东寿光市场开始。山东德农超市已经运行了一年半，目前已拥有400家乡镇连锁超市，计划本年度店铺拥有量达到630家，5年内网络遍布中国10个农业大省，投资额50亿元以上，有8000家以上的连锁超市，实现200亿元的年销售额。
德农潜行
与中国的改革发端于农村相应，中国的许多生产力解放与财富发掘也是从农村市场开始，率先突破计划经济的农村和农业领域造就了大批的财富巨人，但由于改革热点的转移，农村市场的改革不够深入和彻底，隐藏了许多巨大的财富机会。当我们摆脱过去对农业生产和流通的简单认识后，而引入产业整合、资本运营等方式来重新审视时，在就产业中找寻新财富在当前就成了一种趋向，当然这依然需要智慧和眼光。德隆就是其中的佼佼者。
与进入其他产业一样，德隆在把这个并不为人所重视的农村流通市场作为战略投资方向之一时，同样经过了一批智囊人物历经数年的潜心调研。 德隆的筹划始于1999年，并从那时起开始进行战略研讨和模拟实验，最后得出的结论是：农村市场将成为中国零售业发展的一个转折点，具有巨大的商机和发展潜力。
德农超市总经理袁志斌说“现在很多企业都在关注农资市场，一些竞争对手也在模仿。寿光的老店都是赢利的。可以说，当年开店当年赢利。新店开始赢利的速度也很快。我们一般开一个店从选址到开店需要60天的时间。但开店成本的回收需要需要三到四年的时间。”
德农超市主要共分三个级别：中心店，开店的每一个县，都有一个中心店，中心店一般设在县城之外附近，2000平方米；在这个县下面的乡镇选择性地开一些镇级店，700平方米；这两种店都是德农农资超市公司自己投资，自己招聘的人员经营的。而在更低一级的农村，一般只是选择供货的方式与村里的店合作，自己不在那里投资。村级店150平方米；保证3公里的范围内就有一个店。超市完全按照现代化超市模式进行建设和管理，所有的货品都是明码标价，开架销售，农民可以自己挑选，结帐用的是电脑收款机，超市商品主要是农药、种子、化肥、饲料、农膜、小型农机具，以及农业科普书籍等，实行会员制，农民免费入会为每个消费者建立消费档案，每家农户手上都有一个荣誉会员证，上面是全部的购买记录，买得越多，给的优惠也越多；购买的农资出了问题，也可以凭记录获得赔偿，同时提供跟踪服务；还实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更优惠的服务。德农超市在乡村、乡镇内形成了一道靓丽的景观。
德农通过统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范的“六统一”管理。这种玩法打破了传统农资市场的商业格局，一开始，仅凭“新鲜劲”就吸引了不少农民。
尽管如此，德隆高层对此计划一直是低调处理，直到在上海总部组建了农村流通战略部的时候，外界对此还是知之不多。
2002年4月，德隆在北京成立了北京德农农资超市有限公司，注册资金5000万元人民币，归在德隆战略投资公司旗下。当初的定位就是成为“德隆战略性进入中国农村零售市场的投资和运营载体”。山东德农农资超市原来刚开始涉足农村零售业时，是北京德农农资超市以寿光市为切入点，今年以来，德隆把战略重点放在了山东省。
在未来5年内扩展到全国10个农业大省时，北京德农农资超市可能会担当起全国管理中心的角色。而目前德农农资超市的战略重点就在山东，其全班人马也都在山东。
农资市场诱惑
城市零售业市场早已硝烟弥漫，中国的农村市场却还是一片平静。这个反差，被以大农业作为战略投资方向之一的德隆看到了。
德农农资超市是做产业的。在这个过程中，德隆发现农村市场是一个广阔的天地。农民的大部分收入都投在了生产上，而农资市场也存在着很多有待完善的地方。农资超市可以以提供更好的服务来取得这个市场。这个过程中的所有投资都是由德隆自己来做的，把资金扎扎实实地投在当地。
德隆主管流通业项目的执行丁光平表示，德隆进入农村流通市场，是出于产业链整合的需要。其实德隆大举进入农村流通市场，原因并不仅仅是“产业链”的需要，而是这个市场本身的极度诱人，用某分析人士的话说，“几乎就是一个空白”。
寿光市分管农业的副市长马金涛，曾对此有过论述：一些经济专家基于农民收入增长缓慢，而做出农民购买力不足、农村消费疲软的判断是笼统的，也不够准确。
事实上，与城市消费品市场不同，生产资料(而不是生活资料)市场才是农村的主要市场。因为农民消费最本质的特点是生产性消费，或者说投入性消费，这占到了消费总额的80%左右，剩下的才是生活消费。尽管生活消费有限，但生产性消费是只会增加不会减少的，而且越是增收潜力大的地方，农民的这项支出上升的幅度越大。在这样一个庞大而充满机会的市场中，目前的流通体系主要是供销社。然而供销社一统天下的局面正在土崩瓦解。
自1998年后，农资市场开始逐步放开，前年中央3号文件也提出了鼓励工商企业进入农资市场的说法，在这种环境下，德隆的大举进入时机拿捏得恰到好处。以农资为支点撬动农村大市场 。
内需不旺现在已成为影响经济增长的主要原因，其中，农村市场的活力不足又是其中的最大的难题。专家指出，我国农资消费已超过1000亿元，以农资产品的消费为突破口，可能为解决这一难题找到办法。 农民对生产资料的消费占其消费总量的近一半。寿光市有86万农民，农资占毛收入40%到45%，人均2000多块，寿光共16亿到17亿元。
我国农业生产资料市场很大。以种子为例，去年全国种子市场交易额300多亿元，专家预测未来几年，种子市场容量将达到800亿元。加上其它农资产品的需求，预计我国每年农资市场的需求总量在1500亿元左右。由于农资产品是农民的必备消费，所以这块市场不仅稳定，而且每年都在增长。
国务院发展研究中心农村部宏观室主任肖俊彦：“国家应该出台一些政策，鼓励农民发展，比如小额贷款，互助，鼓励龙头企业，帮助解决农民农资市场资金瓶颈问题。”
近年来，农民对彩电、洗衣机等生活品的消费方面虽然没有较大的起色，但是对生产资料的消费却一直在上升，预计未来几年农资消费将达到农村消费总量的80%，面对潜力巨大的农资市场，国家已经作出部署，在农村逐步发展农业生产资料和日用工业品的连锁经营，用现代流通方式改造传统经营网络。专家指出，一旦这些措施真正到位，农村消费市场的长期疲弱将可能得到根本的改观。
事实上，德农农资超市公司所选择的山东省，正是农业产业化发达、供销社
与农民关联度较高的地区。 2002年山东省供销社系统完成销售收入537亿元，占全国系统的1／6，实现利润近8亿元，占全国供销社系统的1／4。德农农资超市把这里作为突破口，充分显示了其勃勃雄心。
农资市场已全面进入了微利化、精细化经营的时代，农资市场内部的竞争烽烟四起，但激烈的竞争并没能阻吓住众多的系统外资本参与到新的竞争中。资本“大鳄”都纷纷争食这块拥有1000亿市场份额的“农资蛋糕”，一场全国范围内的终端网络争夺战已经来临。中国农村正处于一场市场革命中，每一个乡镇，每一个乡村都已经变成争夺的阵地。2000年至2003年众多连锁企业开始把目光投向农村市场，在自己家门前奏响了进军农村市场的号角。
发展农村流通网络的机遇不会很长，也就是两三年左右的时间，所以德隆一定会抓住这个机遇，利用现代流通方式和新型业态改造传统经营网络。
作为原来农资流通领域的自然垄断者，供销合作社既体现了计划经济的辉煌，也集中体现了计划经济的弊端。供销合作社是事关“三农”问题一个很重要的部门。建国以来的很长一段时期内，供销社承担了城乡物资流通最主要的中介角色，一方面，供销社有一个重要职能，即按照政府授权对重要农业生产资料、农副产品进行组织、协调、管理，促进城乡物资交流。 另外，在计划经济时代，供销社在农村流通领域居主导地位，其性质在“官办”与“民办”、“集体”与“国营”之间来回转变。所以尽管在市场经济发展到今天的时候，供销社一些功能被逐步剥离分解，影响力亦有所下降，但其在农村物资流通方面的作用显然是不可低估的。
面对久经杀伐的德隆们的强势进入，供销合作社的优势是十分有限和十分脆弱的，而劣势则是历史形成的传统痼疾。历史欠帐和自身经营不善以及几十年来制度遗产形成的“路径依赖”都是长期困扰供销社的重要原因，由于短期内无法解决，所以供销合作社只能眼睁睁的看着自己衰败，列强群起，分食自己的市场，痛失领先的好局。
帮助农民进入市场是农民增收的一个重要环节。世界各国的经验和中国农业市场化、商品化的进程都表明，使农民能以较低成本、较快捷的方式整体进入市场，最终使农民实现增收才是一国农业走向世界的必由之路。秦失其鹿，天下共逐之，合作社已经成为过去，现在整个行业处于自由竞争的状态，没有出现具有压倒性绝对优势的企业，这便是机遇所在。
德隆领行
在经过发展初期低水平的产业运作后，资本在农业以及作为农业产业化高级延伸的流通领域中开始扮演着越来越关键的角色，也成为完成原始积累的企业实现战略转向和再次创业的最有力有效的工具，最终形成资本整合产业资源的局面，这对于德隆这种发韧于传统产业并对之情有独钟的企业来说更是如鱼得水。
相对于目前喧嚣的新经济来说，德隆依然选择了成熟的传统产业领域，采用崭新的运作方式，高屋建瓴，依照基本的经济理论来理顺流程。过渡的干预导致了低配置和低流通效率，即使这种干预遵崇理性与效率。虽然德隆挟资本优势以连锁超市业态大规模进入中国农资流通领域，进行强势的供应链和市场链整合，但究其根源而言，仍然根植于德隆过去的产业整合情结。
德隆从产业整合的角度，把农村生产资料、生活资料和农产品按照基本市场和产业规律重新有机结合，控制产业链的上游和下游，竞争优势昭然若揭，与以前旧的农村流通体制相比而言，这是一种结构性的转变，是一种实效而大胆的实践，任何体制上的解放尝试都有可能获得非凡的成功，尤其是德隆的这种转变是建立在最基本的经济学常识之上的。
就目前来看，德隆是这一市场的领先者。领导者的格局应该是从容而宽阔的，让对手难望其颈背，无法竞争。德隆的领先不在于市场表现，而在于它犀利的切入点和产业整合能力。在市场革命、全球化和信息技术的浪潮中，中国农村市场解放的速度是一种加速度，启蒙已经在悄然中完成，一切都具有短暂性、混杂性，一切皆有可能，关键在于洞察和把握，利用资源顺势而为，随需而变。当革命来临时，做好准备的永远是少数人，而多数人只是在跟随，虽然使农村市场中处处蕴含机会。
出局者
一个行业的发展不能仅靠一两家制造商或公司唱独角戏，这是不可能把整个市场做大的。而且，对整个行业有推动作用的任何积极因素肯定是有利于德农的发展的，反之亦然。一个企业的前景如何最关键要看的是企业的抱负：一个企业是努力成为行业的领先者，还是一个甘于平庸的企业。企业表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：多数企业目的仅仅为了眼前而非长远，把这作为了企业的全部，患得患失，瞻前顾后，而德隆是把这作为产业经营的，是为下步发展做基础和工具。
中国的变革步伐很快、农村市场的变化也很大，这导致资本进入农资市场的方式也必须不断变化，解决的问题以及工作方法也要不断与时俱进。现代农资流通体系整合已是大势所趋，现代农资流通体系充满商机。
朱镕基总理在九届全国人大五次会议的政府工作报告中就如何“加快农业产业化结构优化升级”问题中指出应“逐步推行连锁经营、物流配送等组织形式和服务方式”。 在中国，一个政府工作报告中透露的不仅仅是一种规划，而是往往会成为涉及行业中的一次重大思想变革。由于传统计划体制的诸多问题，全国许多省份的供销系统都处在惨淡的维持中。同时也有一些企业率先将国外先进的商业物流形式——连锁经营模式引入到农资市场的销售体系中来，并有许多较有实力的农资集团开始了跨省跨行业的大举扩张，但是我们必须清醒地看到市场残酷的竞争才刚刚开始，中化国际、中农集团等大型的农资行业的优势企业也曾投巨资搞农资连锁，但基本上都以失败告终。近几年又有一些地方企业向这个领域发起了新的进攻。
在目前农资行业整合的关键时期，若不能快速扩张，可能会失去很多低成本扩张的机会，增加今后强势扩张的发展成本。但若不能稳健经营，前期积累的胜利成果也可能迅速就消耗殆尽。在整个农资流通领域快速变革过程中，商业巨头们各展手段，他们迥异的市场运作思路正以微妙而显著的方式整饬着处于混乱纷争状态的农资市场，这对于变革期的农资市场既是一种变相伤害，同时也是一种推动农资领域不断探索的动力。
虽然目前一些企业已经开始“农资连锁经营”，但许多网点仍处在“形似而神不似”、“貌合而神离”的非正常状态。在新的业态要求向我们的农资连锁企业发出挑战时，原先在计划经济环境中浸泡过久的许多员工的行为已明显滞后。价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。中国的相当一部分企业习惯了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对别的精细化正规战法大多不熟悉。如果企业不能改变这种状态，将会成为市场出局者。
德隆的进入必将会加速这一过程。
（作者吴金河在品牌管理、市场规划、形象传播方面积累了丰富的实战经验。曾服务过众多著名品牌，电子邮件：[email protected]）