短期治理必须从长计议:郭士纳拯救IBM公司的启发
从20世纪80年代末到90年代初期，IBM陷入了有史以来最深沉的危机之中。多年的成功带来的过分满足与傲慢、桌面个人电脑的到来几乎打垮了在IT业称霸一时的蓝色巨人。截止到1991年，IBM的市场份额从6年前的30%急剧降到19%；市值下滑到只剩180亿美元。1991年尽管公司有647亿美金的收入，但亏损了5.98亿美元；1992年，净亏损达68亿美元；从1990年到1993年累积亏损168亿美元，股票狂跌至每股40美元。
然而在郭士纳接管IBM的8年之后，IBM的年收入增至870亿美元。即使在科技股“跌跌”不休的2001年，数据库巨头Oracle股价跌了60%，服务器之王Sun跌了77%，存储设备领头羊EMC跌了81%，而IBM却独步青云，傲视群雄，股价仍然高达每股121美元。
郭士纳临危受命
所有的人，包括IBM自己的管理层都认为主机时代已经过去了。郭士纳的前任埃克斯曾想将IBM大卸13块，想用游击队的战术来一个化整为零、分散突围，结果却没有让人看到一丝希望，谁也不愿意在此时担负起拯救IBM的使命。
IBM董事会经过系统的分析和衡量，决定由郭士纳来替代IBM的现任总裁埃克斯。他的到来标志着IBM第一次选择一个外来人领导这一公司。加入IBM之前，这位被誉为“超级公司转型的艺术大师”的郭士纳曾任RJR食品烟草的主席和总裁达4年之久，在其执政期间，他就早已以善于扭亏增盈而闻名。对于IBM的前途，华尔街著名的分析家认为郭士纳最好的策略就是简单的执行分解IBM的计划，然后分块卖掉，除此之外，别无选择。1993年4月1日，凭借自己的勇气和勇于冒险的精神，郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄，担任董事长兼CEO.
短期治理：8个月扭亏为盈
上任伊始，为了迅速扭转亏损的局面，一向“雷厉风行”的郭士纳对IBM进行了大刀阔斧的治理。
步骤一，舍弃不良业务。
郭士纳把自己看作一个外来者，以一种全新的、发展底线的方式来检查IBM每一个隐蔽的环节和漏洞。他以一种硬性的方式来考察业务的表现，关掉或卖掉不盈利并没有发展前途的部门或公司，以建造现金储备以保证IBM的正常运行。
步骤二，消减业务成本。
与此同时，郭士纳还发现公司亏损的又一诱因—成本居高不下。依据同行业竞争对手在相应业务上的支出，他设定了公司该业务的成本，使之与其收入相配，并且消减所有的支出包括销售，日常管理，研发和其它一切不与产品相关的支出。此项举措使公司年度支出从270亿美元降到240亿美元，很大程度上增加了公司利润。
步骤三，大幅裁员。
多年来的成功和“长期不裁员”的政策不仅使IBM养成自我满足的傲慢作风，也给IBM带来了庞大、臃肿的组织机构。这一现象在公司业绩好时，并不会给公司带来多少损害，但当公司销售减少时，人员成本居高不下，也致使公司的收入下降。于是，上任两个月后，郭士纳宣布裁员35000员工，同也为IBM长久以来的从不裁员的政策划上了句号。
步骤四，消减红利。
在着手内部节流的同时，他还消减股东红利。他公开向股民表明，目前大家一直信赖的IBM正在处于前所未有的困难期，他希望与股民一起努力使IBM尽快摆脱困境。他的坦诚赢得了几乎所有股民的支持，这为他在上任第一年连续两次消减红利，最后从1992年的1.21美元顺利下降到0.25美元铺平了道路。
经过以上的大刀阔斧的举措，1994年1月财务报表显示1993年第四季度实现盈利，这是IBM六个季度以来的首次盈利。同年4月，当IBM在年度股民大会上宣布第一季度纯利实现3.92亿美元的消息时，整个华尔街为之震惊，这远远超出了这些分析家的意料之外。在短短8个月之内，郭士纳就能使这个重病缠身的蓝色巨人起死回生，这在IBM的过去是前所未有的，就在国际企业的发展史上也是一个奇迹。
短期治理：不忘从长计议
为保证IBM的长远发展，在进行快刀斩乱麻的短期治理的同时，郭士纳还着手进行公司的根本转型。
摈弃肢解公司的经营战略，实施战略整合
上任之初，郭士纳做出了也许是在他执掌IBM近9年的最重要的决定：立即摈弃分割IBM的业务，协调组织，打破IBM原有的地域分割、各自为战的局面重新整合。许多IBM的内、外部人事非常看好公司拆分，但郭士纳认为IBM的优势在于它的规模和各个部门的整合。郭士纳说：“鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它的这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商—如大海中的一条小鱼一样的微不足道，无疑是一种罪过".事实上，大象之所以难以匹敌，是因为其具有难以摧毁的巨大力量。对于企业巨象而言，这种力量体现为一种强大的竞争力。显然，当大象消失时，这种力量也不复存在。所以，保持企业巨象的完整性是使企业具有强大竞争力的前提，这也是让大象跳起舞来的根本所在。
营造“快速响应市场变化”的营销制度
在确定了整合的公司战略的同时，郭士纳将工作中心转移到企业管理和运作方式上。经过初步的巡视和观察，郭士纳发现各种各样完美的产品和市场营销方案从来就没有离开过一些公司高层的桌子，也就是说他所要求的产品一旦进入市场应立即拓展只是一句空话，显而易见，没有进入市场就意味着没有销售。
与此同时，客户知道IBM是技术领先者，但问题是如何把这些先进的技术尽快推向市场，为此，郭士纳优化了营销体系，并制定了以“快速反应”的基本指标的考核机制，从而营造快速、高效的营销理念。
创建富有执行力的新型组织文化
郭士纳清楚的认识到IBM缺少的不是卓越的产品和优秀方案，而是执行力。缺乏训练有素的组织去执行是IBM的病根之一。为此，郭士纳所作的第一件事是告诉公司员工什么是执行力的真正内涵。执行力意味着员工完成各自的手头上的工作，拜访客户，运输产品，达到和超过目标。它不是一个人在工作上花费了多少时间，也不是会议持续多长，而是把时间花费在那些对市场能产生最高冲击力的事情上。
郭士纳认为执行，正确的执行，是达到目标的最有效方式。在任何组织的转型过程中，重要的部分不是着手改革，而是将变革进行到底。
为了使IBM的员工能正确地执行，郭士纳觉得它需要在公司上下传达一种紧迫感。他认为IBM的员工花费太长的时间来作决定；员工闲谈太多；员工在学习上面花费的时间太多。他给每位员工开出一剂良药：建设性的不耐心—工作必须在今天完成，而不是明天。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，第二天早上全球20多万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。
截止到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是，IBM的文化现在专注于速度。一些资本分析家也开始注意到这种区别。比如，通信网络承建商的总裁法兰克。度贝克发现当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们还在工作。他们还给出他们家里的电话号码，鼓励人们在晚上和周末打给他们，这对于过去财大气粗，一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。
强调以客户为中心
郭士纳说：“我到此就任，其目的就是想顾客之所想，急顾客之所急，为顾客服务是我们的天职”。他以自己的魅力修复了曾被公司官僚所搞糟的客户关系。他坚持走出办公室，经常与客户见面，而他的前任很少这样做。他一直是把40%的时间用于客户。几年来，他已与万余家客户进行过面谈，而且虚心听取意见。当客户们抱怨IBM大型机软件过于昂贵时，他立即停止公司议而不决的软件定价讨论，直截了当的下令削价30%.他还决定斥巨资买下Tivoli系统公司，以改善系统管理技术，为IBM客户们服务，解决他们在使用网络方面的困难。IBM还将其销售力量转变为由金融和高等教育等各行业专家组成的全球网络。
打造新的战略增长点—服务至上
与此同时，郭士纳还建造了强大的服务方面的业务作为使IBM重新复苏的主要动力。他解释这是因为能够帮助运营经理的电脑服务最终将会超越硬件成为公司的最大业务。截止到1996年，IBM服务业务已经第一次超越了软件成为公司的第二大收入源泉。
以身作则，树立“雷厉风行”的领袖榜样
在办公室里，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“从书桌上了望世界是危险的”。从上任以来到1997年，他乘坐公司的飞机飞行了542个航班，空中行程408000英里。为了不迟到，他三次提前起飞时间，一大早从位于康涅狄格格林威治附近的家中来到韦斯特切斯县机场，登上IBM的“湾流四号”飞机，前往多伦多。在那里他要会见20位高层经理。他只身前往，未带随行人员。到达后匆匆脱去上衣，便滔滔不绝地讲了90分钟—既没有幻灯片，也没有拍好的图片，更没有对技术玄乎的评论，却让人仿佛看到了21世纪高科技社会与经济。
郭士纳这种雷厉风行的作风和个人魅力感染并鼓舞着IBM的每位员工，这为IBM转型，打造“高效、以客户为中心”的崭新的IBM的形象起了无比强大的推动作用。
经过郭士纳短期和长期的治理，IBM终于走出困境，起死回生。