飞行技巧在市场中验证
无论知名企业的“胃口”有多大，都离不开快速变化着的市场考验，跨行业多元化发展这块“肉”虽好吃，却不容易“吞”！
就像IBM“电子商务随需应变”为企业提供商务解决方案一样，索尼最终的目的是为个人消费者提供“完整的娱乐生活解决方案”，而这也将成为其宽带时代发展的立身之本。
如今的索尼再也不是电子的索尼，还将包含娱乐的索尼、金融的索尼。索尼已经将自己定位为“综合性娱乐公司”，索尼的转型是希望在宽带革命中存活下来。无独有偶，日立也在日本经济不景气的大环境下，已经悄然吃起了“软饭”，日立家电、日立重工只是日立集团冰山一角，近年来，日立软件逐渐成为集团利润的新动力。
当然消费类电子“软着陆”比较成功的还有三星、NEC等企业，这些企业软硬兼“吃”。有些公司在向软体转型期间，出现了过度时期青黄不接的现象，处于一个新旧交替的时代，可以说前不着村，后不着店。
巨人转型阵痛
索尼正逐步从一个消费类电子产品制造商向媒体和网络巨头转型，它正在不断强化自己“娱乐企业”的身份。但对于以生产电子消费产品为主的索尼来说，内容业务的运作方式完全不同，因此“消化不良”的情况很常见，甚至会拖累其主营业务。
在转型过程中，索尼对电子与娱乐的“整合”进行得并不是那么顺利。究其根本，主要是因为索尼公司的这两大主营业务都是属于难以捉摸的娱乐产业，特别是其唱片业务部门和消费电子部门，两者均曾经陷入苦斗，步履蹒跚。
在2003年，索尼在全世界范围内关停并转15家下属工厂，同时，对管理程序和管理层进行简化，以提高公司的运作效率。索尼认为，当今世界上最重要的革新是互联网的应用，因此必须针对已经到来的宽带网络社会，加强5大支柱产业(电器设备、娱乐业、游戏机、因特网/通信服务、金融服务)间的协作关系，以最大限度发挥硬件与信息之间的互动作用。
索尼电子公司新技术高级主管维纳指出，由于计算机硬件业务竞争激烈、利润率很低，音乐业务对于索尼的长期发展至关重要。如果索尼能够把硬件、软件和内容很好地结合在一起，将独具优势。
软件目前成为索尼的核心竞争力之一与主要利润来源，这已经是不争的事实，但面临决策，索尼中国有限公司董事长小寺圭也无法清楚地作出取舍，“软件内容是核心，但内容的利润率不稳定，风险更大，而硬件的更新速度更快。”
尽管转型初期出现了各种问题，索尼还是电子与娱乐业相结合最完美的典范。从技术标准、设备产品直到内容服务一手包办，以数字技术为人们“制造欢乐”，让娱乐变为强大的生产力。
从某种意义上说，企业的发展过程就是企业战略变化与调整过程，就企业战略变化的程度而言，企业战略转型是企业战略变化的最高形式，这用来描述三星电子是最恰当不过的。
三星是韩国企业的航空母舰，旗下共有25个子公司，业务涉及各行各业，已囊括电子、金融、重工业、化学、造船等领域，在韩国的影响力相当于“IBM+英特尔+花旗+卡特皮勒+安泰人寿”在美国的地位。
20世纪90年代中后期，由于半导体产品价格一路下跌，整个半导体工业陷入了低迷。作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊，三星电子公司也在劫难逃。不过，在接下来的数年里，三星对自己的业务进行了整合，辞退了75000名雇员中的一半，出售了公司的非核心资产，转而专注于最有潜力的技术产品开发，到了1999年，三星公司开始赢利，到了2000年，公司状况进一步好转，赢利超过了50亿美元。
“转型并非企业自身凭空想出来的成长方式，而是在市场变化、企业与市场不断碰撞下，量变累积到一定程度，只有通过转型、变革的方式，才能使企业持续发展。”三星中国公司总裁李亨道如是说。
企业转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此做的目的只有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机，日立就是这样的选择。
日立公司在日本是以电力等基础建设著称，从未来先驱的四大解决方案可以看出，日立公司正在向信息产业转型。上个世纪90年代是日本经济“失落的10年”，日本电子制造企业全部徘徊在微利甚至亏损的边缘，以日立为代表的电子半导体企业，在日本政府大力推动半导体产业的政策下发展得非常昌盛，随后不顾短期利润的多角化投资(其中包括大量的固定资产)，而在电子领域从核电站到充电电池几乎无所不干，由此日本企业形成大而全的格局。
但经过产业环境带来的阵痛之后，真正让日立公司感到希望所在的却是数据存储产业以及IT服务产业，数据存储产业已经成为日立公司过去3年和未来的重要产业，很可能会帮助日立公司翻身，成为日立的新“支点”。
“其实现在家电业务只占我们总收入的10%，比重最大的是信息通信部门的业务。因此我们现在要在观念上实现一个改变，从一个家电公司向一个信息通信公司的转变。”日立中国高层人士一再表示，计划在2005年该领域的销售额达到104亿美元，年均增长幅度达到10%。日立还准备在2005年之前筹集4亿美元的资金，收购或参股一批客户的数据服务，以确保未来收入的源源不断。
冒险成为制胜法宝
受产业环境的影响，越来越多的日本电子厂商不得不面对这样一个艰难的抉择：要么甘冒风险实施战略转型，要么坐以待毙终被市场淘汰。像索尼、日立等电子巨头开始重新思考企业经营方向、业务领域等事关企业前途和命运的战略性问题。但企业转型风险是巨大的。
索尼成立于1946年，次年贝尔实验室发明了晶体管，索尼正好赶上半导体业发展的时机，公司的创始人一直致力于建立一种创新乃至冒险的企业精神。50多年来，索尼开创了随身听、V8摄像机、特丽珑彩电等独特技术，虽然在这背后是更多的失败，但索尼一直保持着冒险精神。
美国索尼影视娱乐(中国)有限公司中国首席代表刘纪康介绍说，1988年1月，索尼以20亿美元收购了CBS唱片，组建了索尼音乐娱乐。1989年10月，索尼公司又收购哥伦比亚公司，并从可口可乐公司手中收购了它的影院影片制作子公司—三星公司，组成索尼影视娱乐公司，目前业务遍及全球67个国家，已成为全球最具实力的影视娱乐产品、服务、技术的主要创造者和销售商。
索尼总裁出井伸之在接受媒体采访时也坦承，索尼收购哥伦比亚电影公司，在当时并不被人理解，很多人都认为注定失败，而事实证明，索尼成功了。
索尼曾被人形容为一个超级笨重的恐龙，拥有无数的产品和业务，全球员工有17.5万人。现在没有几个人相信出井伸之还能把索尼推动起来。索尼押宝在娱乐业务上，希望此业务作为集团利润的新引擎。出井伸之的说法是，影视娱乐业目前前景虽不明朗，但索尼已经进入好莱坞将近15年了，有足够的耐力和财源来承受偶然的失败，他坚信“整合”这个意念在索尼里面早已是根深蒂固。他还表示，索尼的挑战来自两大方面。“一个是持续改进，另外一个是出现重大突破。”
或许有一个例子能够说明为什么当初索尼选择了进军娱乐行业。上个世纪70年代，索尼与东芝、松下为首的企业阵营曾经爆发了一场录像带格式之争，这场斗争的结果是索尼的Betamax败北，另一阵营的VHS格式胜出并持续统治了录像带市场很长时间。业界普遍认为，索尼失利的主要原因不在于技术，而是由于东芝、松下等公司从一开始就拿出大量资金支持影视公司采用VHS格式拍摄影片，内容上的优势使得VHS逐渐占据了市场主导。也正是由于这个教训，促使索尼成立了自己的唱片和影视公司，并在1989年收购了哥伦比亚电影公司。今天，索尼的CD、MD和DV格式能够广为传播，旗下的娱乐和唱片公司功不可没。
冒险精神也促使了今天三星的成功。李亨道表示，三星的成功之处在于，他们不仅制定了富有远见且切实可行的长期战略，而且能够坚定不移地贯彻实施，即使是在1997年和1998年这两个最困难的年份里也不曾动摇。
业界至今还慨叹当初三星转型的惊险与胆识，裁员两万余人，出售20亿美元非核心业务向数字产品转型。从生产黑白电视机到今天从事通讯、半导体、家电产品的开发与生产的大企业，这中间三星经历了多少次转型，恐怕连三星自己都说不清楚。从三星发展的轨迹看，我们也看到产业的变迁：电视机利润趋薄、通讯事业的兴起、个人电脑的普及、手机的发展、数码产品的风行……尤其是这两年，三星抓住产业发展的机会，屡屡得手，品牌排名的跃升速度像火箭发射一样迅速。
对于90年中后期全球半导体产品价格下滑，三星公司副总裁Jim Sanduski回忆当时的情形，依然心有余悸，“这场芯片灾难已经威胁到三星的生存。”
不过，三星并不像其竞争对手那样选择简单地放弃芯片业务，而是将这场芯片危机看成是芯片业重启的希望。在接下来的数年里，三星对自己的业务进行了拓展，转型为一个多元化的公司，以减少对芯片业务的依赖。与此同时，作为转型策略的一部分，三星电子开始注重商标品牌，它不希望在其产品上烙上廉价的印记，它要打造像索尼一样的品牌。很幸运，三星公司的这个计划开始奏效。它已经成功地进入了移 动电话制造领域，这在一定程度上弥补了存储器芯片业带来的损失。
但有的企业就采取了保守政策。松下公司在1990年耗资数十亿美元收购环球及其母公司MCA，但却发现盈利遥遥无期，也未能给其影音硬件的销售带来多大好处，最终将MCA售予了加拿大酒业巨头西格玛。
IBM的成功转型成为今天IT企业学习的教科书。自从郭士纳接手IBM以来，卖了多少资产，又用换来的现金买进了多少家软件公司、技术公司和服务机构，IBM从技术厂商转型服务，已经初步尝到了服务的甜头。
“产业发展趋势是企业转型的诱惑，但企业转型面临着很大的压力，宛如逆水行舟，不进则退，最耽误不起的就是时间，最经受不起的就是折腾。”联想集团董事局主席柳传志在不同场合感叹，企业转型中的风险是巨大的，“吃着碗里的，想着锅里的”如果做得好就会有崭新的一片天地，可是失误的后果就是非常严重的。三星电子的每次转型都体现着极大的冒险精神。
殊途同归各有秘诀
曾经只做技术设备的厂商开始借助自身在这一领域的积累对传统娱乐业施加影响，动机当然容易理解，如果《黑客帝国》没有了戴尔的工作站根本无法问世，全球几大电影公司和唱片公司所采用的技术标准几乎都捏在IT巨头手中，这也是各大电子巨头要从热火朝天的娱乐产业中分一杯羹的原因。
除了索尼之外，其他的电子产品公司也不示弱。早期西门子旗下就曾设立简称DG的德意志唱片公司，1980年DG和PHILIPS收购英国Decca及旗下的子公司，组合成跨国唱片公司Polygram(宝丽金)。
好莱坞、梦工场、迪斯尼、MTV、时代华纳……它们是遍布全球的娱乐品牌，他们发布了形形色色的娱乐产品，但他们并不完全主导这个产业。然而这些娱乐公司也隐约感到背后的力量，微软、IBM、SONY，这些巨头制定了娱乐业的技术标准，传统娱乐企业只能遵从，却无力改变，于是，在这个娱乐技术开创的时代，娱乐业的新旧力量一起驾驭着它重装上阵。
IT技术对娱乐产业的重塑绝不仅仅是生产力的提高和生产方式的变革，而是深入到了影响市场格局，塑造全新的行业和企业。一些原本专注于消费类电子的家电巨头开始涉足娱乐，试图在“设备提供商”之外再多一重“内容制造商”的身份。更有像索尼这样的企业干脆把自己变更为娱乐公司。
索尼的娱乐不是由他们自己来做，采取的是整体收购，用出井伸之的话说，索尼收购的不仅是哥伦比亚电影公司，更是哥伦比亚电影人。如果说索尼的娱乐业务全部是由外来人承担的话，三星和日立的“软着陆”精兵强将全是“近亲繁殖”。
据三星SDS中国副总裁卢载天介绍，三星SDS提供打包软件，系统集成和互联网服务及解决方案，是韩国尖端的整体IT服务提供商和电子商务支持商，同时也是韩国主要的电子商务基础设施建设者以及解决方案提供商。2002年1月，三星SDS被美国Gartner公司评选的亚太地区IT企业第4强，2001年6月，在美国《软件杂志》排出的世界IT企业500强中，该公司位居第38名。三星SDS是韩国最大的系统集成商，在全球系统集成行业排名第7位。
“SDS的发展背景比较独特，这种独特是基于亚洲企业和欧美企业的一个重要区别—欧美企业专注于在某一个领域不断壮大，而不少亚洲的大企业集团，业务面非常广，三星就是这种企业的典型。”卢载天介绍说，在韩国，三星集团的业务从飞机制造、汽车制造到城市信息化什么都做。20年来，SDS为整个三星集团独家提供整体IT服务和电子商务服务，积累了各行各业的应用软件开发和集成的经验。“在此过程中，我们也曾应用过欧美的软件产品，但后来发现不完全适用的案例，最终，我们多是靠自己开发和调试解决问题。”
“日立早在1969年就成立了世界上第一个专门从事软件开发的工厂，经过多年的发展，日立软件已经成为一个独立的品牌。”日立信息系统(上海)有限公司软件事业开发部部长森保治说，除了1976年就开始提供的专有操作系统及数据库之外，日立制作所软件事业部在20世纪90年代初期就走上了开发开放式中间件软件的道路。1994年，日立软件开始提供系统运行管理软件JP1。
前日立(中国)公司的总经理久田真佐男表示：“以前日立公司给我的感觉是一个比较安定的公司，自从成立以来没有很剧烈的变化，但是现在与以往不同了。一个公司如果不能在某一些领域有突出的发展或者优势的话，将很难生存下去，所以公司必须向革新型的企业转变，而日立公司现在正好处于这个转型的阶段。相信通过转型，日立公司将会得到更大的发展。”
中国科学院研究员、博士生导师马谋超先生认为，如果一个名牌企业在同类产品之间进行延伸，将会很容易成功，并且会增强自己的信心，如三星、索尼、日立、LG等国际著名企业的多元化扩张。不过，它们的成功在于其品牌影响力很强，已形成其独特的品牌内涵、价值观和经营理念，并超过了一般品牌，如果把这种价值观、管理经验延伸到其他产品上，跨行业的多元化发展就不会有很大障碍。