方正能变成什么？
方正已非当年的那个方正。就像中国经济5年来快速增长转型一样，方正这个中国第一校企已变得结构复杂、体系庞大，任何想用老眼光审视方正的人都感到困惑茫然。一边硬性重塑企业文化，一边按部就班资本运作，尽管外界对方正的多元化微词不断，但方正集团董事长魏新却笃定要走“IT为主专业化基础上的多元化扩张之路”，他要带领方正冲杀出一条“血路”，做大做强。多元化浸淫，方正是否本色依旧？方正还会是那个高科技属性的方正吗？尤其是最近两年，方正在证券、信托、地方银行、钢铁、原料药等领域连续收购，让那些习惯于以中关村标准来判断方正的人莫名惊诧！方正到底会变成什么？更有价值的，是方正能变成什么？
为什么要走多元化的扩张之路？
在方正集团董事长魏新看来，专业化公司有两类。一类是安于现状，不求扩张。这对于方正肯定是不够的。另一类是扩张性的。但如果按照一个扩张性的专业化公司来发展，方正就要采取新的策略，就是在若干个行业里，方正要选择一些行业做核心技术，另外一些行业虽然没有核心技术，但是要在管理、销售等方面做出企业的核心竞争力，在这个行业里名列前茅。这样，每个行业都是专业的，而总体上看又是多元的。经过这么多年的发展，方正很多业务发展空间已经有限，内部挖潜空间不大。方正要想做大规模，GE的多元化扩张模式值得借鉴。
走专业化基础上的多元化的扩张之路
方正集团董事长魏新认为，方正未来要产业与资本两个轮子一起转，走专业化基础上的多元化的扩张之路。董事会对选择进入的领域定下了三个基本条件：一、必须是市场领域相对较宽，并处于上升期的行业；二、必须具有专有的经营管理或技术优势，不受制于人；三、必须有该领域的专业化人才。从而逐步形成在每个领域里保持专业化，整体上多元化的战略格局。资源性、牌照性的产业都是两年前圈定的方向。 他着重指出，王选教授在董事会讨论期间特意写了一封信，信中说：我赞成集团走“专业化基础上的多元化”道路；我同意“专业的事情应当由专业的人来做”。“专业化的事情让专业的人来做”，而不是由那些ＩＴ班底去管理钢铁或者证券。体现在方正集团的人事任命上，则是来自凯地的李友、来自光大银行的邓世敏等相继成为集团的执行总裁、副总裁。魏新对方正多元化模式的表述是：“坚持以IT为主的高科技产业作为主导产业，同时结合金融资本，有选择地介入一些传统行业。”转变为比较流行的说法就是，利用直接或间接融资市场，在高技术产业之外投资收购一些传统产业。
IT精英的缺失？
PC及数码产品制造、多层电路板构筑了方正科技未来三年的核心业务，30－35亿元的销售额、15％的利润率，这是珠海多层带来的财务收益。但这仍不是方正IT制造技术的全部。后王选时代的方正技术路线似乎走出了一条阳光大道。然而在中关村乃至中国范围的IT峰会上，却日益缺乏方正阵营的企业领袖人物。方正并不缺乏IT技术方面的研发人才。自王选之后，肖建国（彩色排版印刷）、邹维（信息网络安全）、汤炽（e－BOOK）、周争峰（图像）、李平立（日文照排）、杨斌（RIP）等北大背景或校外的技术专家依然活跃，但遗憾的是，这些人都不是长于市场运作的经营者。
方正2．3亿并购寻求ＰＣ突围
方正发言人称，公司为选择培育新的利润增长点已考察了较长的时间，新近并购的珠海多层其产品毛利率在30％左右，具有较高的附加值，可能成为方正继电脑之后的另一项主营业务。扩大规模优势方正仍然不会放弃ＰＣ业务，虽然利润率在逐渐下滑。方正科技认为，ＰＣ行业的主营业务利润率低，规模经营是ＰＣ行业的一道门槛。ＰＣ企业的主要生产成本为零部件的采购，而零部件的采购成本又取决于采购的批量。与国内市场占有率第一的联想相比，由于采购量的差距，方正的采购价格较联想略高。方正此次配股募集资金的一个重要投向就是扩大生产规模。方正拟将1．5亿元用于对其控股子公司——东莞市方正科技电脑有限公司的增资扩股，其中1．2亿元增补流动资金。随着东莞方正新生产线的建成和投产，其年生产能力将达到300万台。与此同时，方正已在管理水平和成本控制方面下功夫。中报显示，该公司2003年上半年管理费用较上年同期减少25．4％，财务费用较上年同期减少57．65％。
方正能变成什么？
ＰＣ市场总体上在渐渐回暖，方正科技可以获得意外的收获？
方正科技执行总裁祁东风说，“商用ＰＣ市场已进入综合的立体化竞争状态。”虽然市场充满变数，但只要摩尔定律起作用，任何一个厂商在做深行业市场后都会发现机会无处不在。祁东风认为：ＰＣ市场总体上在渐渐回暖，首先，在教育行业所蕴含的市场总量是相当惊人的，这部分市场远未饱和；此外还有中小企业市场，虽然单个规模较小，但是从总体上看，这个市场每年诞生的商用ＰＣ销售数量依然非常可观；在中小企业信息化方面，真正实现计算机较高级应用的企业在全国的1000多万中小企业中所占的比例还不足10％，方正科技期待2004年在这些行业市场取得更大的成绩。政府对电子政务不遗余力地推动，对市场形成了巨大的拉力，各级电子政务工程不断走向深入等等都可能给商用ＰＣ市场带来潜力无限的商机。方正深信深耕区域市场也将会带来意外的收获。可是方正集团只持方正科技７．０２％股权，算上方正系其他成员所持方正科技股权，总数也仅为１１．８６％，对方正系的业绩贡献有限。在收购众多规模不等、互不关联的公司之后，方正将如何消化？在扩张中的亏损以及亏损中的扩张之间，如何求得最佳解？分析人士认为，以今日方正系规模之大和业务之驳杂，整合的成功与否尚要业绩来证明，而非打包和业务归集那么简单。
商业文化可以战胜校园文化吗？
方正已不是那个书生意气的方正，资格最老的肖建国也认可这个变化。虽然他担任过方正电子总裁，现在是集团副董事长，但下级和秘书们仍然习惯于称呼他“肖老师”。“老师”这个称呼在方正有着复杂的意义，一方面是对于来自高校技术研发人员的尊敬，一方面又暗示了某种商业运作中的师源关系。这种潜在的关系让很多职业经理人在方正感到压抑。体制问题不是方正的根本问题？
在方正集团董事长魏新方正看来，目前而言体制问题不是方正的根本问题。为什么这么说呢？他认为原因有，股权高度集中容易造成单一股东的干涉，这种情况不会出现在方正，因为北大很开明，不会那么做；但是由于产权和人事制度上的模糊不清，北大方正无法获得变革的动力源和制度支持，从而使这家“产品或技术导向”的公司在新的竞争环境中，很难获得战略思想与组织变革方向的统一。而所有这一切的背后，是北大方正的董事会、公司管理层到今天也没有在最基本的商业逻辑（比如用什么来凝聚员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？）上，获得最基本的“组织性”认同。
为什么有些公司能够长盛不衰，而一些公司却昙花一现？到底是什么决定了公司之间持续发展上的差别？ 姜汝祥认为，一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。反观北大方正，却一直在产品层面和如何变现“北大招牌”上徘徊。这方面的努力也许能够帮助方正获得暂时的利益，但却会积累优势背后“外在资源”与“内在能力（核心竞争力）”之间的矛盾： “北大招牌”优势背后是学校董事会、公司管理层与市场趋势之间的矛盾。我们可以推算，这些矛盾基本上无解，因为如果没有明确的企业远景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力去构筑的核心竞争力，那么，某个人的技术权威优势，产品技术上的优势与品牌上的优势，甚至政府支持上的优势，都一钱不值。
北大方正必须面对的问题？
首先是公司定位问题。北大方正至今也没有真正定义清楚自己到底是一家什么样的公司。盲目地扩张对北大方正核心竞争力毫无作用！
第二是业务战略与相关的管理控制体系问题。方正曾经表示过不追联想，想做ＧＥ，要将高科技市场的高利润高风险，与传统行业的稳定结合起来，依靠传统行业来增加企业的抗风险能力。但问题是，ＧＥ的多元化是与其战略的超业务性（全球化、服务、六西格玛、电子商务），与其卓越的业务管理系统相联系的。北大方正到目前为止基本上是一个以产品技术导向为主的公司，这种公司在面对危机的时候去做多元化，前景让人担忧。