管理——加盟商维系的强力纽带
时下，各行业的连锁店层出不穷，全国最大电讯连锁终端中域电讯10月1日已达到1000家。对于连锁店庞大的规模，人们更想知道他们是怎样有效管理这些遍布全国的店面？记者日前在采访中域电讯董事长李建明时，他提出，好的管理是维系与加盟商关系的强力纽带。
五种管理模式
据李建明介绍，根据门店的数量，电讯连锁企业可分成五类,管理对这五类企业来说,有着不一样的含义。
拥有10家以下门店的零售商是一类。（严格来说,这类企业不能叫连锁。按照规定,有11家门店以上才能叫连锁。）其零售商不需要什么管理，它的门店一般都分布在一个镇或几个镇，范围很小，只要老板勤奋一点，就什么事情都可以做得过来。这类零售商成本低，效率高，但规模太小，管理不需要太费神，风险也不大。
拥有11-30个门店的企业是一类。这类电讯零售商不少，它们分布在一个地级城市，每个地级城市一般会有两三家零售连锁企业。这类零售商需要一些管理人员，但不会很多，主要还是老板在管，他既抓进货，也管促销。
第三类是拥有30-100个门店的连锁企业。这类电讯连锁企业可能会分布到几个地区，甚至可能做到全省范围。全国这类的连锁企业不多，估计有10个左右。这类企业的管理比较复杂，要有专门管理门店的部门，专门的采购部，负责营销的市场部，还要有人力资源部门。这类企业需要专门的管理人才，老板不能事必躬亲。
拥有100-500个门店的电讯连锁企业更少，全国只有三四家。这类企业在全国范围铺设了网络，因为地域广泛，企业除了总部各个部门要齐全之外，还需要设分公司。到了这个规模，管理就是个大难题。
最后一类是500家门店以上的电讯连锁企业。事实上，管理500多家门店的方式与管理1000多家门店差不多。目前，达到这个规模的全国只有中域电讯一家。到了500家门店以上的规模，总部很容易失去对门店的控制，各个地区各自为政，规模化的优势体现不出来，企业反而会患上“大企业病”，协调失灵。李建明说，这样大的规模对管理能力的要求非常高，要有科学的组织机构和规范化的流程，要解决总部统一运作和各门店的矛盾，解决层级控制和管理扁平化的矛盾。解决了这些，那从500家做到10000家，甚至更多的连锁店，问题都不大。这五类电讯连锁企业的规模一个比一个大，管理方式变化很大。李建明说，从规模小的一类发展到规模更大的一类，不是上斜坡，费点力自然就能上去；而是上台阶，从10店到11店以上是上一级台阶，从11店扩展到30店很容易，将原来的管理模式复制到新开的门店就可以，但要做31店以上，就要跨越一个台阶，这不是费点力就能上得去的，必须迈出大的步伐，进行组织结构和管理方式的彻底变革。
管理加盟店需循序渐进
当在一个地区的门店数量比较少时，对这个地区的门店管理也就处于第一阶段。管理主要以督导为主，让他们按着总店的规范和标准做，这是对加盟店的基本要求。当门店数量增加到三十到五十家时，总店除了继续要求这个地区的加盟商将基本的要求做到，还会做一些营销活动。
当一个地区有了五十家以上的加盟店时，总店对这个地区加盟店的管理就进入了第三个阶段。在这个阶段会利用自己丰富的终端资源，进行一些市场调查，并根据市场反馈的信息及时进行相应的营销活动。
像中域的加盟商总数从500家，发展到现在的1000家，中域主要为加盟商提供两类管理资源，一是可以复制的管理模式，比如店面管理，店员的考核，中域对加盟商的工作效率提高，以及对培训和促销的管理，可以使加盟商无须担心销售以外的事情。与此同时，不断改进管理模式，以适应规模继续扩大的需要。在这几年中，由于发展速度很快，中域基本上就是半年就调整一次组织结构。用李建明的话说，是要实现条条管理和框框管理相结合。
在技术上，则要引入 ERP系统管理。物流部高级经理吕清华说，“截止目前，中域公司物流已逐渐从自行配送发展成以‘外包’的形式来满足日益庞大的物流需求。” 据吕介绍，在珠三角一带的配送仍由自己的物流车队来完成。而在全国的其它省市，则采取竞标的方式，来寻求国内实力雄厚的第三方物流外包，仓储及信息处理仍由自己管理。有了ERP平台，中域电讯的产品从检验、扫描入库，到调拨、销售、售后整个流程一目了然，手机进、销、存等数据在系统中都有最全面的记录。物流管理人员只需根据系统技术来完成对整个流程的监控与管理。随着网络向全国扩张，中域的远程管理能力也会提高。