供应商“苟活”其下 沃尔玛战略令人恐惧？
谁能阻止沃尔玛
这是一家全世界最富有的公司——今天的沃尔玛，年营销额超过了若干国家GDP的总和，它挤垮了无数的零售商，并让更多的供应商拜倒在自己脚下。沃尔玛会“大”到令它自己也无法控制的地步吗？谁会勇敢地站出来说“不”？
沃尔玛的好胃口
往西，还要往西。因为北京这个拥挤城市的中心地带根本盛不下这么大个儿的东西。直到你开车或者坐车已经有些厌倦了，你才会看到它——沃尔玛。
这是沃尔玛在北京的第一个桥头堡，占地面积3万多平方米，营业面积1.8万平方米，拥有超过1000个免费停车位。在首钢的旧车间改装而成的SAM会员店，简直像个飞机仓库，里边的“红T恤”有的拿着对讲机，有的急匆匆地跑来跑去。店里的钢桁架上有几个麻雀窝，因为位置太高，所以店员们没办法把它们清除出去，就将计就计，打着爱护动物的旗号听之任之了。在斜对面，是北京鸭篮球队的主场体育场，和SAM比起来，它仍然显得小多了。一位住在附近的老人向记者叨叨着自己的理论：“装‘马’的屋子当然要比装‘鸭子’的屋子大好多了。”
“这是我们的SAM店，我们还要在崇文门和大北窑再盖两个‘大’卖场呢！”一位“红T恤”非常骄傲地对记者说，其中那个“大”字不由自主地拉着长音。
当1992年沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿（Sam Walton）去世时，沃尔玛就已经是家大公司了，尽管当时规模也只有现在的1/5。如果按传统的衡量标准——如沃尔玛的销售额超过2400亿美元或拥有130万员工——还不能说明问题的话，《财富》杂志披露的以下资料也许更能让人明白——
今年感恩节期间，沃尔玛的日销售额就达到了15.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和。在美国的21个州，沃尔玛最大的雇主，红蚂蚁一样的红T恤军团数目超过了美国军队的人数。沃尔玛的年增长规模，相当于新建一个——你可以在以下公司里任选其一 ——道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德•马丁（Lockheed Martin）公司。如果用沃尔玛每年因失窃而损失的大约20 亿美元成立一家公司，可以在《财富》1000强中名列第694位。
沃尔玛，这个“大”公司不但让一般人感到害怕，就是很多已经算大的公司也会在心里暗暗发虚。山姆如果在世，他也许会听到大家都在议论：“嘿，你知道么，凯玛特（Kmart）也被它挤倒了，大家都要小心一点了。”
如果把这些巨头比做某所中学里的孩子，那肯定会有人在男厕所里的小便池对面的墙上醒目地写下：“沃尔玛是个大坏蛋”。
什么才是沃尔玛能够挤垮竞争对手的秘密？
沃尔玛深知，对于一个零售商来说，最重要的不过是两方面：第一是产品的购买价格，第二是商品的流通费用。
传统上，产品从原材料采购到放入顾客的购物车内，至少要经历工厂生产、出口商、进口商、批发商和零售商这些环节，甚至还有若干代理商。它们构成一个稳定的流通系统，彼此负担相应的风险，也获得相应的利润。这个系统的好处是每一方都不必承担太多的风险，当然利益也是均分的。这个系统的坏处是最终价格肯定和出厂价格相差甚远，而且必须有巨大的库存滞留在这些环节中，以此缓冲。
沃尔玛从最后端开始，慢慢蚕食前端，这要归功于美国发达的高速公路和已经成熟的物流控制系统。在电脑的帮助下，沃尔玛利用自己的规模慢慢吞没美国本土的前端环节。这至少给它带来两个好处：一是价格上的优惠，二是库存的减少。
但是当沃尔玛逐渐向海外扩张的时候，它发现自己在应用美国国内这个最大优势上遇到了前所未有的困难。无论在欧洲还是亚洲，它都经受着巨量库存和供应网络不畅的痛苦。在那些地方，没有规范和设施良好的高速公路系统，也不习惯太大规模的商店。
沃尔玛必须在采购方面做得更好，更接近供应链的源头——从工厂直接购买五金工具和成衣——而摆脱传统上控制他们的代理商和进口商。“我们意识到，当我们不断国际扩张时，整合国际和当地的采购力量是绝对的关键，惟一办法是我们自己动手，撇开中间环节。”肯•伊顿如是说。他领导着沃尔玛的国际采购部门。
其实这不过是沃尔玛“简单直接”宗旨的又一应用罢了。它最近刚刚抛弃了长期合作的外部采购组织，反而把其中数百人变成自己的员工，在全球寻找价廉物美的商品——南美的鲑鱼和橙汁，以及来自中国的五花八门的产品：从布料到电视还有风扇。这个统一高效的采购系统使得巴西的20家沃尔玛能够拿到美国3400家沃尔玛同样价格的商品。沃尔玛甚至在全球设立了21个办公室来监督为它提供商品的这些工厂。
沃尔玛有多“坏”
在和周女士聊天之前，记者准备了3条手绢，因为记者本来以为会听到一个悲惨的被剥削的故事。
记者先拿一段资料给她看，上面记述着沃尔玛在削减员工成本方面是多么毫不留情：“……在遍布美国的3400家沃尔玛商店里，没有一个来自工会的雇员。这使得它能够近乎随心所欲地降低员工工资——平均每小时不到10美元。这比一个普通餐厅里端盘子的服务员得到的小费高不了多少。沃尔玛员工最多的抱怨，除了低工资外，还有过分的劳动强度。不久前，俄勒冈的一个法官判定沃尔玛败诉，因为它强迫员工无偿超时工作——甚至把员工锁在商店里面。当然，沃尔玛辩解说那是出于‘安全原因’。顺便说一句，沃尔玛正面临其他类似的40件官司。这种精明的传统甚至延续到了国外，比如中国的政府官员就因为沃尔玛顽固地不允许自己在中国的员工参加工会——哪怕是官方的工会组织而恼火……”
“沃尔玛没有那么坏吧？”周女士看到这段资料时几乎要笑，“这不是我们。”
从1997年起，周女士在好几个大超市干过，从促销员、收银员，到现在已经是一个部门的主管。像很多女性一样，她在评价事物的时候非常感性，把所经历过的工作单位直观地分为好的和不好的。
“起码它在中国不是这样的。”周女士逐条为记者解释着。周女士以前在沃尔玛干过，后来离开，现在又回来了。主要原因就是沃尔玛不像其他超市那样没有原则地加班而且不付加班费，在周有了小孩以后，她不得不腾出一部分时间放到照顾孩子身上。沃尔玛对高级员工实行比较严格的8小时工作时间，这正好符合她的要求。在沃尔玛，因为电算化程度很高，客观上减少了人事上的复杂斗争，这让心直口快的周少了很多担心。“我们可以直接向领导提意见，这就是沃尔玛的企业文化：干起活来动脑子的事不是很多，这让我很放松。”周说。 对有没有工会，周并不在乎，因为她所呆过的几个有工会的单位并不会因此而获得工资的增加，最多的情况是每年发几张电影票和几瓶洗发水。
但在记者客气地说以后可以一起喝茶时，周女士却非常谨慎地拒绝了。就像很多想在沃尔玛继续工作下去的员工一样，她相信一个传说，那就是沃尔玛总部能通过一种特殊手段监视到员工特别是采购人员的行动，所以对于媒体，他们也都是敬而远之。
“我也听说有这么回事。”沃尔玛的一位床上用品供应商向《商务周刊》记者描述说，“还有原来大连沃尔玛有一个采购员平常很好的，从来没有吃回扣这样的事，但就是有一次和供应商吃了次饭，坐了回车，后来被公司开除了。”
这位漂亮的沃尔玛床上用品供应商已经跟超市和百货商场打了十几年的交道，她的经验总结是，一定要和超市的采购员搞好关系。因为超市的很多费用都是通过采购员来和供应商谈的，而超市要供应商交的费用，在某类产品上只交代一个总额，具体到每个供应商交多少钱，就由与供应商联系的采购人员具体决定。如果供应商和这个采购员关系比较好，费用就会分摊的比较少，有时候甚至只是象征性的，大部分费用则被分摊到和采购员关系比较疏远的供应商身上。因而供应厂商通过各种方式贿赂讨好商场的采购人员是非常普遍的事。
“虽然其他超市也号称会非常严格地要求采购人员，但大部分只是一种宣传，只有沃尔玛最严格，我在向他们的采购员送好处的时候，我能感觉到他们那种恐惧。这样也好，打起交道来简单多了。”这位供应商笑着说。
沃尔玛被供应商一致认为的优点就是什么都摆在桌面上谈。采购价格商定后，其他附加条件有首单不回款（就是说，第一次供的货不给钱），2%的扣点和5%的运费扣点，条款非常清楚。
“像沃尔玛这种国外的零售商虽然把价格压得比较低，但和它打交道比较容易计算成本，赚钱还是赔钱心里有谱，而且回款也比较准时。”格兰仕的一位高层对《商务周刊》记者说，“很多国内的卖场价钱倒是压得不多，但一会儿出一个主意要钱，根本不跟你商量就直接从货款里扣，你想撤出来，有时候还不让你撤，简直是关起门打狗。”
苟活其下的供应商
沃尔玛于1996年8月进入中国珠三角地区，2002年，在以哈尔滨、沈阳、大连为核心的东北区已初具规模后登陆上海，现已在中国9个城市开设25家分店，在华员工达1.2万人。沃尔玛本地采购的商品占了销售量的大部分，特别是加工比较简单的消费品更是如此。
沃尔玛的“天天低价”策略是最让供货商恼火的事情，在中国，沃尔玛全球采购中心2001年的采购量是100亿美元，2002年是120亿美元，预计今年采购量将达到150亿美元。沃尔玛超越对手的是两点：在货架上摆着顾客想买的“正确的”商品；恰到好处的库存——不至于积压也不至于脱销。它的神秘武器是一个庞大的电脑分析追踪系统——零售纽带（Retail Link）。比如它的毛巾大部分从印度进口，以前是每个月下一次订单，现在沃尔玛把印度的工厂并入了Retail Link，它随时追踪销售情况，决定购买什么并持续快速小批量地下订单。这个系统将最终发展成一个魔术般的东西：它可以根据以往的销售经验和当地的消费习惯，判断深圳的沃尔玛在夏天到来前的那个周末需要多少箱饮料，是可乐还是雪碧，瓶装还是罐装，如果当天气温比平常高了5度，运往那里的饮料卡车会自动增加。
在沃尔玛拴住的绳索的另一端，因为各个行业的竞争强度不同，各供应商的处境也不尽相同。 那些总部在大城市附近的满足沃尔玛本地采购的供应商，其实大部分是贴牌商，它们在北京等大城市附近没有真正的生产车间，只有制作样品的车间，然后与那些在山东、江苏、浙江等地区像蚂蚁一样分布的民营制造厂签订加工合同。
“其实这些加工厂的实力比我们强，但他们为什么不自己和沃尔玛打交道，而让我们在中间赚这笔钱呢？”一位沃尔玛的北京本地供应商对《商务周刊》记者解释说，“除了离得远以外，还有就是他们的观念问题：他们喜欢背着加工样品满街跑，然后一手交钱一手交货；而和沃尔玛这样的零售商打交道，还要懂财务，还要会上网，还要能设计产品，他们很不习惯。而且他们的管理方法也像过去的地主，厂长、工人、董事长都在一起吃饭，但撂下饭碗就逼着人干活。这种生产方式无法满足现代商业流通的需要。”
这些工厂多半都是独立经营的小型工厂，沃尔玛的一个订单就足以让他们运转一年。但残酷的是，只有价格最低廉者才能生存下来。而这种对利润和成本的极端压榨，正从向沃尔玛屈服的小型制造商那里，传递给更多的沉默的劳动者。
喜欢别人叫自己英文名字的大卫•刘，在深圳的沙井经营一个中等规模的电器厂，为沃尔玛提供电扇和其他电器。《华尔街日报》的报道说，在1996年以前，他出口的电扇有20%的利润，而今天这个数字已经不足5%。该公司的电扇、榨汁机和烤面包机平均批发价已从10年前的60元左右下降到了35元。
无情的成本削减提出了这样的问题，即存在失业和对《劳动法》意识薄弱的地方，零售商会向制造商施加多少压力？刘将工人数量减半至1500人，但制造的水平却维持不变，这家公司的工人，月薪起薪只有250元左右，比当地最低工资水平还低40%。许多工人一天工作18个小时，受到的培训极少，却时常处于增加产量的压力之下。
11名刚下夜间长途车的湖北农民，正蹲在阴凉下休息。他们为能立即找到工作而感到庆幸，但都对刘提供的待遇不满意。该工厂门外的招工启事上写着：月工资250元。19岁的宫波身穿褪色的蓝夹克和白色套头衫，他说：“工资太低了，低得不能再低。”
两周以来，这11个人每天工作14个小时，不停地拼装着电扇上的电动机。他们喝的几杯水，生产线领班也试图收费。仅两周后，这11个人就辞去了工作。刘拒绝对仅工作这么短时间的工人支付工资，他们也没有去争取。
克扣和剥削还不是问题的全部。当地追踪工伤事故的一名官员对《华尔街日报》估计，刘的工厂每月约有10名工人申请工伤补偿，是事故高发的工厂之一。为了促进安全，刘警告生产线主管说，如果发生事故就要扣他们的工资。他同时宣称，有些工人是故意轧伤手指，以索取用其他途径无法取得的金额。
沃尔玛和其他大型连锁零售商引发的价格战使中国工厂的工人状况更加难以改善。虽然沃尔玛在它的“供应商行为规范”中，要求工厂遵守当地的工资和工时法律规定。沃尔玛还禁止强迫劳动和雇佣童工，并倡导提供适当的培训、安全的工作环境和清洁的休息场所。但这些原则经常被工厂忽视，政府官员们也担心强制采取规范操作会增加成本，阻碍投资，进而影响地方经济发展。而过大数量的采购使跨国公司们也不可能对每家供应商的生产规范进行检查。
今年41岁的大卫•刘一只手捋过隐隐白发的平头，他说：“我在到这里之前还没有白头发呢！要盈利太艰难了。”
令人恐惧的沃尔玛？
在这些故事中，比较著名的案例是深圳沃尔玛采购100万辆“好孩子”童车的故事。当时沃尔玛给出的价格是6美元，这个价格对当时“好孩子”的老板来说可能是赔钱的，但是“好孩子”仍接了这个单。对于这家私营公司来说，沃尔玛的定单对于银行来讲是非常认可的，几乎可以当商业票据用，这样就可以贷出款来。而且这么大的定单有利于企业统一安排生产减少成本。要命的是，现在很多厂家没时间关心沃尔玛在中国干什么或者自己能在这笔生意中赚多少钱，倒是更在意自己怎么能在激烈的竞争中活到下一个“春天”。
“这好比在养鸡，现在鸡蛋降价，卖鸡蛋肯定要亏钱，但你要是把鸡都杀了，鸡蛋价格再涨起来你就一点翻身的机会都没了，现在大家都在这么扛着。”一位业内人士向《商务周刊》抱怨道。
中国连锁经营协会秘书长裴亮对《商务周刊》记者讲述了自己的看法：“是不是沃尔玛造成了这些底层工人的生活状况恶劣？这个问题我们调查过，不在沃尔玛供应商那里打工的工人，生活状况照样很差。沃尔玛这样的零售商对中国制造业造成的影响一方面是挤压，但另一方面也是提升。”
“它让很多小供应商以极薄的利润生产产品，它让你活，但活得不是很舒服。这也不一定是坏事。”裴亮说，“中国的民族工业要参与国际化竞争不可能自动地提高，肯定会有一定的磨合和痛苦。”
按照中国加入WTO时的承诺，中国批发、零售业均是不迟于2003年12月11日允许外方控股，不迟于2004年12月11日允许外方独资。也就是说，中国商业领域的过渡期将于2004年12月11日结束，届时中国对外资商业的准入将基本取消地域、股权和数量的限制。目前，大型跨国商业企业已经做好了在我国市场进行全面竞争的准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略，过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应的配送体系。同时，加强了对企业和市场的控制力。有的已准备在过渡期后独资经营，所以加快了供货商的选择，为其进一步扩张做好采购准备。有的外商还与房地产商、银行建立了长期发展战略联盟。短期内外资商业企业市场份额将进一步上升。
据业内人士预测，到2005年，外商投资企业的销售额将占社会消费品零售总额的10%，2005年以后，外商在商业领域的投资会加速增长，大约在达到20%-25%的时候趋于稳定。
中国商务部公布的2003年上半年前30家连锁企业中，有22家企业以日用品超市为主，这22家连锁企业的总店铺数量已经达到8013家。
对于沃尔玛将大举扩张的计划，很多北京大零售商都表示不担心。“北京的市场容量光大卖场就能容下100个，让他们来吧。”一位家乐福的中层管理者对《商务周刊》说。
而裴亮认为，目前中国商业环境还没有达到相对饱和的状态，所以，国外超级零售商对国内中小型零售商的挤压还不是很明显。
中国政府对外国零售业的进入更多采用商业网点规划的办法，根据在一个商圈重复建设给消费者带来影响和环境污染等指标来限制其发展，前国家经贸委曾授权各地方政府制订相关的限制措施，但是显然，受地方利益驱动的地方政府，更多的是选择与沃尔玛们结盟。
现在看来，沃尔玛扩张的步伐并没有减慢，除了食品百货和电器，它甚至开始销售汽油和旧车，并且聘请时装设计师为沃尔玛设计独立品牌的高级时装。在美国，大大小小的百货店被它蚕食之后，一些专业的电器店也已经感到大难临头，汽车代理商也看见了头上阴影。
“现在是我们挑选顾客的时候了。”沃尔玛的CEO斯柯特说。而在横向的扩张之外，更值得注意的是整个纵向供应链正在慢慢变成沃尔玛的红蓝两色：再也没有批发商和出口商，剩下的只是工厂—沃尔玛—顾客。天知道什么时候工厂也将消失。那个时候，这个重新归于平衡的系统里将只剩下一个说话的声音——沃尔玛的声音。
裴亮对于这种吓人的景象并没有表现出过分担心，他认为，虽然现在像沃尔玛这样的大零售商在和制造商的博弈中占主导地位，但这不会是永恒的，不可逆转的。 制造业的合并会制造出新的寡头，并有能力对抗零售业的寡头；其次，成本更低的流通渠道也正在形成，比如电子商务。也许有一天，制造商、物流商和成本更低的客户渠道会取代现在的大卖场。但是，这就能阻止沃尔玛吗？