解构贝塔斯曼的中国拼图 一切从合资开始
1995年年初，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，这让这家德国企业至今依然是惟一可以在国内开展图书零售业务的跨国公司。
2003年12月，贝塔斯曼再次出击，宣布收购国内第一家民营全国图书连锁企业21世纪锦绣图书连锁公司40％股份，新公司将成为国内第一家中外合资图书连锁企业。贝塔斯曼在中国大规模扩张的帷幕徐徐拉开，其中国总裁文德华透露，年内，与京文唱片等国内企业的合资案也将水落石出，贝塔斯曼的目标是占据中国相关产业5％－10％的份额
收购预言成现实
“通过购买21世纪图书公司，我们获得了这样的可能，原来只能在上海做的书友会，今天可以扩展到中国其他地方。”贝塔斯曼公关总监吉涵斌一语道出合资的真实意义。
按照中国入世承诺，在书报刊分销服务方面，入世后1年内，外国服务提供者可在深圳、珠海、汕头、厦门、海南5个经济特区和北京、上海、天津、广州、大连、青岛、郑州、武汉8个城市设立有限数量的中外合资书报刊零售企业；加入世贸组织后两年内，开放所有的省会城市及重庆市和宁波市，并允许外资对零售企业控股；3年内，取消对外资从事书报刊分销服务企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制。
承诺让贝塔斯曼看到了机会。
2003年新年伊始，贝塔斯曼在产权、投资获利权、人事权、经营权全部归21世纪图书公司的前提下，以提供咨询服务为名，授权21世纪图书在北京提供类似于书友会的服务。
这个位于北京海淀图书城的书店，是贝塔斯曼进军北京和全国的试验品，贝塔斯曼负责对书店员工进行培训，书店的店铺设计、物流系统、采购、图书陈列等图书零售的各个环节由贝塔斯曼全程指导，21世纪图书方面只需要依计划执行即可，如果出现亏损，由贝塔斯曼进行补偿。
21世纪图书公司的董事长罗锐韧因此受到北京市新闻出版局的质询，但由于在产权等诸多方面都依然属于中方，事情不了了之。但当时就有出版界资深人士认为，21世纪图书极有可能被贝塔斯曼合并。如今，一年未满，这一预言变成现实。
没有像德国企业惯常那样取得合资公司的绝对控制权，贝塔斯曼这次只购买了40％的股份，但贝塔斯曼方面显然并不甘心如此。“主要股东肯定会在未来几年对合资公司增加投资。”文德华说。他认为，目前的股权结构原因是因为政策限制。而一位贝塔斯曼员工则说，作为第一家取得连锁书店资格的公司，21世纪图书公司在政府关系方面能力非常强，这一背景，对贝塔斯曼这样的媒体企业未来在中国的发展至关重要。
铸造产业链
对贝塔斯曼而言，图书零售一直有着特殊的意义。在欧美市场，其图书业务只采取直销形式，即只有成为贝塔斯曼书友会成员，消费者才能以较低价格购买图书，这种模式被简称为“CC（club center）”。几十年来，直销图书业务一直是贝塔斯曼集团的核心利润来源，往往也是贝塔斯曼进军新兴市场的排头兵。在中国市场同样如此，目前，贝塔斯曼中国90％的业务收入来自于图书销售。
但在欧美所向披靡的CC模式，在中国却被限制在上海一地，上海以外的消费者只有通过邮购目录等方式接触到贝塔斯曼，加上并不成熟的物流业，从寄出目录到把书寄到消费者手中，往往要花一个月，这极大地限制了贝塔斯曼的规模经营。
无法扩张规模也就意味着图书销售的成本很难降下来。文德华坦承，目前面临的最大挑战是增加利润率，我们希望未来5年通过获得出版、印刷等方面的权限来降低成本，然后是可以自己控制出版、印刷、销售的整个链条。
新的合资公司则可以迅速扩大贝塔斯曼书友会的数量，只需要将21世纪图书原来在全国拥有的几十家书店的经营模式改成书友会即可，贝塔斯曼方面甚至已经提前在报纸上打出招聘广告：对象包括储备店长、导购、品牌扩展，甚至包括土建工程方面的人才。
“贝塔斯曼要做的是占领各种可能渠道，网络、邮购、书友会、连锁店，整合渠道一直是贝塔斯曼的核心能力。”长期对贝塔斯曼进入跟踪研究的易智网总裁吕欣欣认为，书友会结合了传统书店和网上书店的优势，它也是贝塔斯曼整个产业链的前端。
出版方面，贝塔斯曼也开始为国内一些出版社提供版权，贝塔斯曼目前已和不少出版社建立了深层合作关系，明年消费者可能会看到由贝塔斯曼提供版权，并且只在书友会销售的图书上市，比如《哈利。波特》。
物流方面也随着连锁店规模的扩大得到加强，贝塔斯曼方面表示：“我们可以在两家合资公司之间充分实现协同作用，包括客户资源管理、客户服务配套系统、库存管理，交付、IT系统等。”
在出版、印刷、销售这一链条在中国形成后，贝塔斯曼的中国拼图游戏也就意味着大功告成。
动荡中的调整
近一年来，贝塔斯曼一直处于风雨飘摇之中。
前任CEO米德尔霍夫由于与拥有绝对控股权的摩恩家族意见不合被突然解职，新任CEO蒂伦对前任的战略进行大规模调整，集团监事会主席等高层纷纷离职，与AOL成立合资公司的计划也半途而废。一切看起来都很不妙。
但贝塔斯曼却奇迹般地回到了赢利的轨道上来，上半年净利润达到近2亿多美元。贝塔斯曼把这种复苏归结为经营的连续性，即保持企业文化的连续性，但不涉及不同地区的具体业务，允许不同部门、不同国家拥有不同的商业文化。
文德华认为：“从本地实际出发是我们恢复的关键。”对贝塔斯曼而言，明确的目标是夺回市场份额和占领新的市场，但手段可以完全由当地经理人做主。比如在中国的书友会，中国法律没有规定书友会只能面向会员销售，因此，文德华让所有在中国的书友会向非会员开放，只不过在价格上区别对待。
贝塔斯曼重回正轨的另一个原因是通过创新留住人才，这对一家有168年历史的跨国企业殊为不易。
在中国，贝塔斯曼的管理风格介于一种保守和放权经营之间。文德华说：“我们的管理风格是小心谨慎的。对于一些小的项目，我们往往会说不，这也使外界认识到我们是比较保守的，但这种保守是一件好事。”
而随着中国区在今年实现了赢利，贝塔斯曼的复苏又有了新的增长点，“中国将是一个强劲的增长引擎。”文德华说道。