将PC品牌转成销售品牌 戴尔会成为IT沃尔玛吗？
近期，曾经热衷于细节管理的麦克尔·戴尔将把CEO权杖交给副手罗林斯，自己则只担任董事会主席。原来CEO戴尔与总裁罗林唱双簧的领导模式将改变，此后，麦克尔·戴尔必须花更多的时间在公司的战略决策上：引领公司走出低利润的PC业务，走向更广阔的企业网络、数据储存和家庭电子娱乐市场。
“后麦克尔时代”的迈克尔·戴尔正努力将PC品牌转变成一个销售通路品牌DELL-MART.戴尔公司要完成2006年600多亿美元的销售目标，也必须将战线进行扩张，进行多元化，仅仅靠微利的PC是很难在2年内时间完成200多亿美元的销售增额的。
图谋做IT业的沃尔玛
戴尔公司一直在图谋做IT业的沃尔玛，其在线货架上不仅有PC和服务器，还有打印机、PDA、网络设备和DVD，戴尔还把手伸进了更肥沃的新领地，这些新领域的行业毛利率都在20%~35%.
在2003年，戴尔更是四处出击：它销售了38亿美元的显示器、投影仪、PDA等PC外围设备；在数据储存市场，它把DELL-EMC联合品牌贴在了EMC公司制造的低端设备上，获得了15亿美元销售收入；在PC安装与小型企业局域网架设服务方面，戴尔则攫取了41亿美元营业收入；另外它还在打印机与网络设备两个市场站稳了脚跟；戴尔还投入了3.61亿美元的广告费来重新塑造消费者品牌，以打入液晶电视、数码音响和互联网音像设备市场。2003年7月，戴尔甚至宣布了发行Windows手机的计划，尽管该计划最终因为诺基亚太强大而夭折。凯文。罗林斯仍表示戴尔将继续向其他消费电子产品领域进军。这意味着戴尔产品多元化的道路才刚刚开始，迟早戴尔的货架上的商品丰富程度可与任何一个家用电器卖场媲美。
“沃尔玛”式的制胜法宝
最早将戴尔比喻为大卖场的人是惠普的全球副总裁Jeff Clarke，他说：“戴尔的优势不过是低技术低价格，它就像IT行业的凯玛特（Kmart，曾是美国第3大零售百货公司，2002年1月22日申请破产保护）”。
虽然竞争对手奚落戴尔的“大卖场模式”迟早会像凯玛特那样迅速从极盛坠入衰败。部分评论家却认为麦克尔。戴尔会像沃尔玛创始人萨姆。沃尔顿一样取得持续的辉煌。他们的经营手法都是建立一个超级的物流体系，通过吝啬鬼一样的经理人队伍来压缩运营成本，缩短货物配送时间，然后像野草一样迅速地蔓延到竞争对手的领地。
萨姆·沃尔顿曾在自传里自豪地描述沃尔玛的配送中心：“这是一个占地110万平方英尺的建筑物，从地面到屋顶堆满了你所能想象出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。这些货物24小时不停地快速流经大约8.5英里长的激光引导传送带，被自动分送到运货卡车上去。”麦克尔。戴尔也可以同样自豪地说：“戴尔的配送中心从地面到屋顶堆满了你所能想象出来的各种IT产品，从PC到服务器，从打印机到PDA、从网络设备到DVD，应有尽有。”与沃尔玛一样，产品库存只有4天的戴尔比库存天数多几倍的竞争对手们获得了低得多的采购成本——在零部件平均每周跌价1%的PC行业，这是一个显著的优势。
沃尔玛总是“比对手更好地控制费用”，几十年来其运营费用与销售额之比一直在行业中位列最低。萨姆。沃尔顿说：“如果高效营运，你可以犯很多错误而依然能恢复元气。但如果效率低下，那么你可能显赫一时，最终却会败北。”同样，戴尔的运营成本只占营业额的9.6%，而竞争对手是13%~15%，这几个百分数的差别使戴尔在价格战中让竞争对手持续亏损而自己保持赢利；每个戴尔员工的平均营业额是1百万美元，这个数字是IBM的3倍、惠普的2倍。
麦克尔·戴尔与萨姆·沃尔顿一样，在经营上非常关心细节，而且天生对数字非常敏锐。据说麦克尔在任CEO的时候，常会在公司走廊上随时“拷问”任何一个经理，测试他是否和自己一样清楚每个产品的成本数据，几年下来这使得戴尔的经理人都成了“会走路的数据库”。
戴尔公司与沃尔玛一样拥有世界上最多的“门店”。不过与沃尔玛相比戴尔门店的开设成本近乎零，因为它们设在虚拟的网络世界，仅仅几十个人就能处理所有的线上定单。这些网上门店均采取直销方式，对喜欢大批量采购的企业客户而言，跳过代理商的交易可节省一大笔费用。与沃尔玛的门店一样，这些虚拟门店在信息系统的支持下，能够持续地向公司传递实时需求信息。一位惠普的高层感叹道：“麦克尔。戴尔的电脑在一天内得到的信息比我们一个季度得到的还要多。”
戴尔凭着卖场式经营的两大制胜法宝——高速物流和低运营成本打垮了众多竞争对手，增长率和市场份额迅速上升。
IT沃尔玛模式杀伤力有多远
卖场经营模式成功的必要条件有两个：一是形成通路垄断并获得左右供应商的话语权；二是销售方式必须能够“锁定”消费者。
大卖场经营模式的威力体现在它有能力创造一个畅销商品，也有能力把一个畅销商品打入冷宫。沃尔玛是历史上第1家获得通路话语权的零售商。在宝洁公司不可一世的80年代，萨姆。沃尔顿曾经威胁宝洁，如果不降价就不再买他们的产品，而宝洁的销售代表说：“没有我们的产品你肯定不行。”而萨姆。沃尔顿说：“你就等着瞧吧，我会把你们的产品放在旁边的柜台上，而把价格便宜一点的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。”此后，宝洁学会了尊重沃尔玛，因为他们知道不能像对待其他人那样恐吓沃尔玛。
在IT产品市场，戴尔是否有能力得到这样的通路话语权呢？戴尔不到20%的市场份额还不足以获得“封杀”上游供应商的权力，况且在过去两年里全球PC霸主的宝座至少在戴尔和惠普之间来回交换了4次。戴尔也不可能对微软和英特尔说：“你们就等着瞧吧，我会把你们的产品放在旁边的柜台上。”在以后相当长的一段时期，IT市场的尚方宝剑将依然执在Wintel联盟手里。
经营的全球化扩张也削弱了戴尔网上直销和电话直销的吸引力，这在全球第2大市场的中国尤其明显。中国宽广的地域和中西部欠发达的交通使送货周期短的优势被大大减弱，直销模式根本无法实现“锁定”消费者的作用。
除了未形成通路垄断和销售模式无法“锁定”消费者以外，戴尔在新市场搏击还面临着其它风险。产品设计和制造标准化是戴尔电脑的优势，但在家电市场，产品同质化却是致命的弱点。如索尼电子公司的总裁兼首席运营官Hideki Komiyama就指出：“PC厂家之所以能取得良好的销售业绩，是由于PC产品提高了客户的生产效率；但消费类电子产品市场情况与此不同，它还包括诸如客户喜好及使用经验等主观因素。我们投入了大量的研发资金，专门来推测广大的消费者们会喜欢什么样的产品，如产品的样式，颜色等等。戴尔能在这些方面下功夫吗？我可说不好。”
与沃尔玛战胜凯玛特一样，戴尔非常擅长利用成本优势“自下而上发起攻击”。意识到自己微薄的研发投入不足以形成战斗力，戴尔公司在网络设备方面并没有贸然挑战思科在高端领域的统治地位，放弃了在高端服务器市场上与Sun、IBM展开白刃战。戴尔还把宝押在英特尔-微软联盟上，它预计未来几年的Wintel技术升级能迅速提升低端产品的性能，让戴尔能够用廉价产品来蚕食更高端的市场，而竞争对手则不得不投入更大的研发资源开发新产品。这种博弈的结果是IBM、惠普、思科等厂商被迫放弃所谓的中端市场，迁徙到更高端的市场，从而形成“大卖场”与“百货公司”各领风骚的局面。
也许正是这点，让惠普始终认为戴尔公司是个低成本低技术的公司，不可能对惠普形成致命威胁！