渠道平衡—可口可乐“无处不在”的魔法石
很多消费品企业经过多年对市场的辛勤运作，做大、做成熟以后，渠道发展主要内容已经不再是如何去开发新客户的问题。由于产品的成熟，多渠道的销售，许多客户和售点都已经被开发，现有的客户和售点已覆盖目标市场；销售渠道系统已建立，不再为没客户销售而伤透脑筋。
很多企业领导这时也许沾沾自喜：“你看，我的销售版图多大，我的客户群体多广！无论批发、超市、餐饮、售点均有我的产品，我的触角已延伸到了每个角落！”其实，他有没有想到，此时一个巨大的隐患正在形成并逐渐浮出水面：不同渠道的成员由于公司政策的不合理，正在互相挤兑，互相攻击；渠道成本越来越高，窜货现象越来越严重；产品价格越卖越低，销量越大，利润越少；客户投诉不断，钻空子要政策的客户越来越多……
这个时候，他们没有想到，摆在企业业务部门面前的主要问题是如何解决渠道间的市场争端问题，他们急需要提上日程，进行思考和解决的是：渠道工作重点进行转换，从原来的市场开拓迅速调整到解决渠道的争端和窜货问题上来。
而很多企业，在这个时候或者由于市场的原因，或者由于管理的原因，或者由于能力的原因，或者根本就没引起重视，往往没有很好地来处理这些事情。最后，出现市场完全不能控制，从而导致整个市场全军覆没的现象。
可口可乐公司仅仅靠其一支碳酸类饮料产品就能成为世界第一品牌，首推的是其品牌推广能力和本土化策略的运用。而在中国的成功，除在品牌运作方面成功之外，渠道运作的本土化，适应中国市场的具体情况，进行渠道的针对性操作，是品牌落地、市场畅通、客户满意、销量达成的重要武器。
那么，是什么武器让可口可乐在渠道上一直表现良好，每个渠道均获得近乎完善的发展？是什么法宝让可口可乐产品在底价已经路人皆知，产品销售已基本无利润可言的情况下，照样能让客户信心百倍，一年一年地、大幅度增长地销售可口可乐公司的产品？是什么又让批发、卖场、超市等22个同根生的“兄弟”和和睦睦相处，相煎不太急？是什么因素让可口可乐产品的流通性已基本等同于现金的情况下，窜货现象仍少得几近没有？
以前的皇帝为何要将大臣分成文武两派？有人说，是为了平衡。
现代社会中管理最重要的职能是什么？有人说，协调和平衡。
可口可乐公司在中国渠道取胜的法宝是什么？大家公认，是渠道之间的平衡。
可口可乐在中国的渠道系统
可口可乐公司２０世纪７０年代重入中国，从只进入高档饭店渠道到渗透到市场的每个角落，可以说渠道运营起到了至关重要的作用。
以下是可口可乐公司在中国的渠道系统图：
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从上图可以看出，对渠道的纲类划分是从传统渠道、现代渠道开始，并且传统渠道在其中占有相当大的比例。
虽然渠道众多，但仍可归结到批发、KA、101（CSS）和直营这四个主渠道上来，这四个主渠道的运作，构成了可口可乐渠道系统的主框架。
统筹管理：可口可乐全年合同约束
合同化管理是进行渠道管理的最起码方式，通过在合同中专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任，可将渠道运作时渠道系统可能引起的价格和市场混乱的因素先进行约束。这就是中国人常说的“有约在先”。
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在可口可乐公司与客户签订的合同当中，除通过很多方面来促进客户取得合理的返利之外，合同奖励的关键指标主要是销量、生动化和账款（可口可乐公司的账款主要指在一定账期内未收回的货款，而非赊账经营），但这三个指标在各个渠道的要求很不相同，重要程度也不一起抓样，具体内容也有很大差别：
对KA客户来讲，生动化考核占了对其考核的最主要部分。对KA的店面表现、常规堆头、特殊堆头以及各项促销活动的开展而进行的检查考核非常详尽地写在了合同里面。通过对KA客户的生动化和账款考核，避免其与批发客户一样对销量达成进行盲目的追求，从而极大减少了与其他渠道的正面竞争。
对批发客户的考核慢慢从单纯的销量考核过渡到销量考核和非碳酸销量考核的结合。在以碳酸饮料而闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一是为了非碳酸饮料的成长，同时也是为了让客户牢牢记住—可口可乐公司更要成为一个全方位的饮料公司。加强对批发商的非碳酸产品销量考核，就避免了批发商只做成熟品牌的惯病，并解决了客户一直将可口可乐成熟产品进行带货而冲击其他渠道的问题。当然，客户也更多地获得了从可口可乐公司非碳酸产品带来的更多的利润。
通过只给予101渠道客户的配送货物奖励，使该渠道客户脱离流通渠道（因为不允许其进行货物流通，假如有部分货物流通，公司将予以严格处理），避免了与批发客户争夺渠道下线客户，消除了渠道窜货的隐患。
直营渠道系统针对的基本上是售点，直接面对消费者。由于有业务员对它们进行直接服务，还能依据实际情况实施个性化的策略，所以，冲击或被其他渠道客户冲击均不太可能，它们也能从个性化服务中获得自己的利益。
以下对各渠道系统的合同平衡进行详细阐述。
1． 批发系统
可口可乐中国公司的业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效的客户之分，统称为批发商。在奖励政策和具体运作中，也全部是一视同仁。这些批发商的合同除销量目标不同之外，绝无二致。它们共同在一个合同版本之下操作同一个市场。
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这一点，可口可乐系统可能与许多企业不同，关键点在于可口可乐公司会帮助客户去做市场，帮助他们管理自己的业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是把他们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，企业自己只是在坐收销售收入。
2．KA（Key Account）系统
可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA客户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不同的合同书呈奉到它们的手上。
由于KA系统属于现代渠道，并且较多KA客户在国际市场上已经是可口可乐系统的长期合作客户，所以，公司还专门设立谈判经理进行此类国际大客户的合同谈判。以使合作更加紧密和符合国际合作惯例。
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(注：表中各项表示在此种业态下的关键指标，其百分比为占总体考核的比例)
在KA系统，生动化要求已经占据公司平衡渠道体系的主要因素，这也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现，是脱离渠道竞争的最好办法。很多同仁已经深深体会到了某些KA客户的大客户部向外流货的可怕，而在可口可乐系统，这些KA没有取得向其他渠道辐射、将货流到流通渠道去的竞争优势，虽然都是月销量极大的大户，也只得在自己的卖场内与公司联合做消费者促销，将货一箱不落地卖给消费者。
3．直营渠道系统
虽然直营的渠道较多，但可口可乐业务系统还是能经过对其多年摸索后，对每个渠道均进行针对性运作。
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(注：表中各项表示在此种业态下的关键指标，其占总体考核的比例略)
直营渠道反映的往往是一个企业的市场掌控能力，而在可口可乐系统，更主要体现的是企业的个性服务能力和统筹能力。快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给予怎样的销售政策，应该实施怎样的销售策略……无一不反映企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却最真实地反映了可口可乐公司“为其大于其细”的企业文化精髓！
通过对以上各个渠道的合同化管理，将各个渠道的各项奖励进行平衡，在具体执行过程中严格按照各项奖励措施进行实施，这样，脱离了拍脑门决策方式，各个渠道都在宏观的统筹范围之中各施其职，各尽其责，都在固有的程序和模式中运转。
许多客户在拿到可口可乐公司的合同后，就能明显感觉到可口可乐公司管理的个性化和对他们的尊重。
可口可乐的渠道平衡运作手段
1．价格体系
虽然有年度合同作保障，但销售周期还是按月来计算的，所以，具体销售计划和策略还主要是逐月来制订。在可口可乐业务系统每月至少有一次业务计划会，在这种会议上，你会经常看到这样一个表：
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（注：图中百分比表示扣点，X表示产品的单箱价格，Y表示价格差）
这个表说明了在KA、批发、101和直营四个渠道上进行量化的平衡是可能的。它同时反映了在每个月实施业务策略时必须遵守的铁律：必须达到各个渠道的价格平衡，并且假如上个月价格体系是平衡的，如果本月在某个渠道上必须打破上个月的平衡体系进行升或降，则整个平衡表必须重新制定，达成一个新的平衡。
2．价格折让
由于可口可乐公司基本上都是市场上的成熟产品，价格的极度透明使价格体系平衡手段已不能完全吸引客户进货，所以要经常打破一个价格平衡体系来重新建立一个新的价格平衡体系，这往往需要进行价格的折让。以下是常见的价格折让手段：
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客户心里虽然也会有一本账，只要公司进行价格折让调整，他们可能会找机会跟公司寻找更大的折让，但公司也早就给算好了账：他们都能赚到应该赚到的利益。虽然他们的眼睛紧紧盯着别的渠道的客户，但是公司明显没有让他钻的空子。所以，一方面，他达不到“吃着碗里的，看着锅里的”，另一方面，他也感觉不到从其他渠道因为价格折让而给自己带来的窜货可能。
3．渠道促销
渠道促销可能是许多企业运用得最多，也运用得最熟的销售手段之一。但到头来，往往还是因为运用手段太单一，并且促销品运用不当，促销到头来还是变成了降价，被客户所利用，成为了折价杀价的手段。在这一点上，可口可乐公司已更多地将渠道促销灵活运用，一是时间上严格控制，二是更多地运用到了生动化和陈列上面，三是严抓促销过程的监督和管理，避免了成为隐性降价的可能。使渠道促销真正成为有益市场销售，获取市场竞争胜利的利器。
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4．市场活动
除了业务系统进行研究和实践在渠道上严格进行渠道平衡外，市场部门连续不断地进行市场活动，也能帮助业务部门进行渠道平衡。业务部门也可利用市场部门的市场活动配合业务策略进行渠道平衡。如利用新产品上市机会，合适地将新产品投向一些重点渠道，使有些利薄渠道得到利益的补充；利用灵活多变的生动化手段加大某些渠道的积极性，更多更大地在这些渠道进行产品展示和陈列；利用品牌主题活动促进某些渠道的销售量的提升。总之，尽量避免使用直接的价格手段，从而产生不必要的价格战和渠道之间的相互流通和窜货。
5．其他手段
当然，可口可乐公司还会运用其他手段来进行渠道的平衡，使各个渠道均和谐发展，避免渠道内耗，无心耕耘市场。如在市区和郊区的平衡上，运用不同的产品和品种等进行调和；加强服务，提高产品的隐性价值；对消费者进行促销，使消费者拉力增强，从而使渠道之间相互竞争的压力减少等等。
结语：加强市场管理决定渠道命运
（1）市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动地去管理好市场，企业一定要认识到这一点，并积极主动地对市场渠道进行管理和调节。市场渠道成员经营产品均是商业行为，他们不会觉得市场秩序的良好真的对他们会有多么的重要。如果破坏市场或不顾市场规则操作能让他们短期获利，他们会持续不断地去扰乱市场秩序。他们经销企业的产品最终目的是为了获利。企业不要想得太天真，依靠客户的力量来管理市场。整治市场秩序、规范市场只能靠企业自己！
（2）要避免渠道之间的竞争和窜货，就必须杜绝渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道运作变成同一平台，同台演戏，各施其职。当然，在同一“阶级”上可能有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。
（3）渠道平衡不只是价格的平衡，应该是整个价格体系的基本合理。这个价格体系必须全面考虑到正在销售的所有品牌、所有产品和包装规格等。当你进行渠道管理时，不但能照顾到各方面的细节，还能在宏观上进行调控，往往更容易获得成功。
（4）渠道平衡其实就是多个平衡体系的组合，在一个舞台演戏，当一个战将打到另一个舞台时，台上其他所有的战将也必须同时跟随，跳到同一舞台上。渠道平衡是一个系统工程，每进行一次渠道策略的调整，都必须考虑到所有的渠道成员策略都需重新进行调整。所以，渠道策略调整决不是说在某个渠道上实施什么措施那么简单。这个时候，你应该在心里想：别的渠道应该在此基础上作何调整呢？
（5）同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴边上的显性利益—利润所打倒。很多企业关注的只是利润，没想到利益至少有两类表现方式：显性的和隐性的利益。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，如：资金周转率、同行业影响、出货能力、下线客户认可度等等。同时，我们更应该了解客户对利益的最主要需求，有的放矢地实施渠道平衡措施。
（6）对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，避免大户的短期操作行为和短视行径。
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