如何堵住守寡式职位的黑洞——《守寡式职位：吞噬人才的黑洞》续篇
拙文《守寡式职位：吞噬人才的无边黑洞》一文发表以后，收到全国各地诸多朋友的来信，探讨守寡式职位形成的原因及寻求解决方案，这也是促使我就此话题再写续篇的初衷。
就我接触过的企业中，从大型企业到小型企业，从高层职位到低层职位，都隐性或者显性地存在着这种情况——有一些职位很难有人能完全胜任。表面上看，虽然该职位或许具有很强挑战性，但是所上任人才也是具有相应的能力，奇怪的是两者始终就是无法融合在一起：不是最终职业经理人被资本方舍弃，就是职业经理人自己忍无可忍挂冠而去。当这种情况一而再，再而三地重复上演，我们可以说，某些职位已经变成了一个具有超强吸力的黑洞，会吞噬每一个试图靠近它的人才。
在守寡式职位的背后，究竟隐藏着什么样不为人知的可怕力量？如何才能跨越这个黑洞？
为什么有一些职位的黑洞无法被跨越
2004年2月3日，微软（中国）CEO唐骏正式辞职的消息在业界引起一片哗然。
自1992年在北京设立代表处以来，没有哪一家跨国公司能像微软那样如此迅速地被人认知和崇拜，也没有哪一家跨国公司能像微软这样，最高领导人的职位如此频繁地处于动荡不安的状态之中。从杜家滨、吴士宏、高群耀再到现在的唐骏，一个个又一个个的优秀人才，从微软（中国）CEO这样光芒夺眼的位置上怅然挂冠而去。
一家顶级跨国公司的顶级职位，为什么总是被悬空？这些优秀的人才，他们在出任微软（中国）CEO之前，大都已在各自的业界功成名就，有着超强的能力。微软挑选他们就职中国CEO一位，必然也经过长时间的考察与审核，明确候选人绝对有足够的实力担任此职位。但是令人不解的是，这些优秀的人才在短时间内，一个个地交回微软（中国）的权力大棒，挂冠而去，把震惊与猜测交给媒体与业界。究竟问题出在何处？是他们的能力不能胜任？是他们的价值观与企业的价值观水火不相融合？还是某些职位设计天生存在着漏洞，像一个巨大的黑洞吞噬着每一个接近它的人才？
正如拙文《守寡式职位：吞噬人才的无边黑洞》中所提到的寓言故事：西班牙有一艘名声显赫的大型客轮“莎丽号”，一直找不到一位合适的船长来主导它。许多经验丰富、有口皆碑的船长来主持“莎丽号”，他们在上任最高执行官一职后都失败了——不是船长们的能力不行，而是职位设计本身存在缺陷。这个职位就像一个巨大的黑洞，任何一个踏上船长位置的人都逃脱不了失败结局的命运。
回顾微软（中国）公司这几年在中国的发展，再想起“莎丽号”的寓言故事，我们会发现其中有着惊人的相似性——诸位CEO你方唱罢我登台般地上任，但没有人跨得过这个万众瞩目职位的黑洞。
环视当今社会，包括许多世界500强公司和国内知名大公司，同样出现这种令其困惑不已的现象。这几年来，从微软、北大方正、MOTO、HP、科龙、乐百氏、长虹等著名企业某些高层职位人才的轮流下马与变换，透过这些现象的背后，我们可以看出所谓“守寡式职位”那种肃杀的意味。
微软（中国）CEO的职位毫无疑问是万众瞩目的“神位”，能够出任此职位的人选绝对是业界首屈一指的翘楚。但另一方面，这个职位所必须承受的压力也是超乎一般人想像。 高群耀曾经无奈地说：“在中国，连扫大街的老头也知道我的位置不好坐。”在这种无奈的背后，是高群耀深刻体会到自己作为一名中国区域的CEO，要好处理微软全球战略与微软（中国）战略之间矛盾冲突，实不容易，甚至左右为难。
微软中国习惯于谋求平衡，又擅长不断打破平衡。每每内部矛盾不可调和，微软总部不是通过办法令中国公司自我从内部解决问题，而是强制性地从外部引进新的经理人资源，以空降兵管理的方式去化解、协调、压制了内部矛盾的爆发，但是当“空降兵”逐渐被同化而成为微软中国企业文化的一员的时候，微软中国又引入了另一个空降兵，制造了新的不平衡。从某个角度而言，微软（中国）CEO这一职，类似于君主立宪制国家中的国王，貌似掌握了一个庞大帝国的死生大权，但其实更多只是一种具有象征意义的职位——从吴士宏、高群耀再到唐骏，哪一个不是在上任伊始壮志满怀，但在做出一些成绩之后，准备放手再大展鸿展之际，却不断遭遇削藩的威胁。微软中国区——微软大中华区——微软亚太区，这三者之间的关系与权力架构错综复杂，正是这种令人眼花缭乱的权力之争，令微软（中国）CEO此职位成为一处令许多精英扼腕长叹、败走麦城的“守寡式”职位。
洞悉守寡式职位原因，再联系微软（中国）CEO职位出现问题，我们可以推测为什么有一些职位的黑洞无法被跨越的原因：
一、 公司过度制造不平衡状态，原组织架构权力被架空。
在一个缺乏活力、死气沉沉的组织中，适当地引进一些活跃的“异己”分子，这对刺激组织重萌生机有很好的促进作用——鲶鱼效应原理已被许多企业所使用。当是，如果这种鲶鱼效应使用过度，原有鲶鱼所造成的激荡未平，另一条新的鲶鱼又再加入，这势必造成组织动荡过度——这正是我们在微软身上看到的现象。
“新鲶鱼”陈永正空降成为微软副总裁及大中华区总裁之后，原先尊为微软（中国）第一把手的唐骏就被剥除了财政、市场、销售、人事等企业重要事务的管理职能，只是负责位于上海的微软全国技术支持中心——唐骏的中国CEO权职已经完全沦为一个“副手”的功能。在致微软总裁鲍尔默的辞职信中，唐骏曾经不无伤感地言道微软的工作对自己已无挑战性，所以决定离开。
二、职位的职责要求与公司最高策略不一致
吴士宏就任微软（中国）总经理时，微软在中国的销售额仅占其全球销售额不足1%，这与微软的中国战略与其在中国的投入极不相符。微软总部对吴士宏最大的期望就是提高在中国的销售量，但是微软总部给吴士宏的最多指示不是如何改善与政府的关系、开拓新市场、联系更多合作伙伴，而是要求她严打盗版——在比尔盖茨看来，微软软件在中国销售不利，完全归咎于盗版的横行，所以他给微软（中国）定的最高策略方针就是打击针对微软的盗版。“中国人就是爱偷，让他们偷个够，我们再下手。”盖茨这番狂妄之言严重伤害了中国民众的自尊心，也严重损害了微软产品在中国市场的形象，作为总经理的吴士宏倍感压力——在民族感情与执行公司战略上，是向左还是向右，实在无所适从。
当然，身为微软中国区的总经理，吴士宏对微软软件在中国销售受阻有自己的看法与见解。在她看来，微软产品定价过高是根本原因之一，同时与政府之间关系紧张也是造成市场阻碍的重要因素，但她的见解根本得不到总部的认可与重视——当个人的观点与公司所指示的最高策略产生了冲突。离职似乎是无可避免的选择。
堵住职位管理黑洞
产生守寡式职位的原因是多种多样的，那么我们如何去克服和减少守寡式职位对企业的侵害呢？
一、 不断了解市场的发展变化及新技术出现对职位设计带来的变革。
职位的设计与人才市场的变化一直以来紧切相关。同样是销售总监一职，在卖方市场情况下，销售总监的作用与职责控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种求过于供的买方市场情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的功能，同时必须知道商品要卖给谁、通过什么样的渠道卖、以什么样的方式卖、目标客户群在哪里等等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先就必须在职位设计上予以设定。
同样，新技术的出现对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一名秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。 所以，作为企业的HR部门一定要不断了解市场的变化以及新技术的出现对于公司内部职位设计带来的变化，企业的HR部门一定要“与时俱进”，针对职位设计进行变化。
二、 检查职位发展目标与否企业的最高战略一致，使职位执行者不至于无所适从。
某些职业经理人被要求在其职位上实现利润最大化，而企业的远景目标却是要达到企业价值最大化。为了达成职位要求，经理人就必须采取某些短期行为，而减少有盈利前景但必须消耗大量现金的投资，转而去追求一些短期创利项目以求得漂亮的利润报表。而企业的远景目标却要求他的做法要为企业的未来考虑，放弃短视行为。经理人夹在此中间，往往会无所适从。
所以，在职位设计必须充分考虑到职位发展目标是否与企业最高战略相一致，当两者出现冲突时，应当以企业最高战略为遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为——这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚想地明白其权利与责任的界限何在。
三、 革除矩阵式管理体制的真空地带
在企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对这些项目小组成员的管理时常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同管理上级。在项目开始之时，项目小组被赋予很大的自主权力，可是随着项目不断进展，涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有授予特别的权力。正由于矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的成员容易感到不满与无助。前微软中国总裁高群耀的离职就是给这种权力真空地带来一个悲剧性的背影。
要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。
四、多方沟通，因时顺势地调整职位的设计
企业中的许多职位不是先天而成，而是随着企业发展和需要而相应产生。从某一方面上讲，职位的出现是为更好地帮助员工一起实现企业目标而设的。职位权力与职责的实施最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力是过大还是过小、工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关系的部门或个人来评议制定。企业进行多方沟通的目的就是在于评估某些职位的合理性，并及时调整职位上某些不切实际或不合理的要素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。
五、职位设计不能单纯作横向比较，而更要侧重于与企业内部资源的联系
很多企业喜欢把公司内部的职位设计与同行企业或者更大公司进行比较，或者模仿这些公司进行职位设计，最终由于“国情不一样”，导致守寡式职位的产生。有一家生产VCD光盘的私营企业S，随着其生产规模的迅速扩张，公司也获得了充足的发展。管理层重金向社会公开招聘一名营销总监，要求候选人取得过国外著名大学学位、有过国际性公司相关职位的任职经验——目前S企业生产的产品全部在国内销售，而且公司短期内也无计划出口产品至国外，但是为什么所招的营销总监却要求有国际化的经验呢？原因很简单，与S企业竞争最激烈的另一家VCD企业，其营销总监是一名有跨国公司从业经验的专才，S企业的管理层认为对方的什么样的人才，S企业也应该有——是否真正需要这样的人才不重要，重要的是在气势在不会输给对方。
基于这种观念，S企业的招聘就面临重重困难：虽然有不少经验丰富的本土化专业人才前来应聘，但是国际化教育与从业背景这条死标准使S企业的管理者不得不将这批非常有用的人才拒以门外。而有一名真正符合条件的候选人才，开始觉得S企业名气不够，而且企业品牌度不够高，一直不愿意前来。在S企业许诺了种种优厚条件之后，这名人才终于前来，可是半年后之后却又挂冠而去——他试图将国际化大企业的操作理念运用到S企业中，可是在S企业固化了的操作方式与企业文化面前，他这套理念根本不会被接受，最后只能怅然而去。S企业营销总监一职的设计明显就脱离了企业的实际，只注重横向比较，缺乏与企业内部资源的有机联系，最终成导致无人可胜任。所以，职位设计要侧重于与企业内部资源的联系，把整个资源进行整合，产生“协同效应”。
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林景新，曾任职家庭期刊集团、广州兴业地产，现为广州龙舟策略顾问公司（www.chinaPR.info)咨询顾问。欢迎与作者探讨您的观点。电邮：[email protected]