人啊，如何才能找到你？
年初是企业制定新一年战略、业务规划的时候，也是大量招聘、引进人才的时候，而年中则是业务大发展的时候，也是用人之际。此时，如果人员大量流失，则会让公司管理层措手不及。而与如何应对员工离职永远相伴的，就是如何招聘到新的合适的员工。
A公司面临的就是这样的问题，业务的大规模开展需要大量“合适”的人来做，这时一些人走了，尽管有些人的离开让他们感到如释重负，因为这些人真的不适合，但是“合适”的人在短时间内又从哪里能找到呢？如何才能从众多的应聘者中挑出需要的人才？这时选人的方式是精益求精还是大进大出？
人力资源经理被老总下了最后通牒，要求在限定的时间内必须让人员到位，此时人力资源经理应该怎么办？
在此，我们将与新浪人力资源总监段冬、中信网络科技股份有限公司副总经理邹正毅、北京腾驹达管理顾问有限公司董事长景素奇以及中国人民大学人力资源专家杨伟国博士、北京技术交流培训中心副主任汪群博士共同探讨这一话题。
企业到哪儿去找人？
对于一个企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位的人才，并为这些人才不断补充新技能更重要的了。
获取并培养人才是任何企业所面临的最重要的挑战。因此，每个企业都必须制订出自己最优秀的人才招募和保留计划。
不同的人要选不同的渠道
人才招聘始终是一个费时费力的过程。管理人员已经花费相当多的时间来发现合适的人才，甚至有些管理者将三分之一的时间用在了招募人才上，但结果还是不甚理想。是不是找人的方法不对？
段冬建议企业招聘前先做个调查分析，了解是什么导致岗位缺失、需要什么样的人才、该人才应该出现的行业或企业。在此基础上提出采取何种方式、通过何种渠道来找到人才。
不同公司的招聘渠道不尽相同，比如有的通过网络招聘，有的通过内部人员推荐，有的则选择人才机构或猎头公司。对此，段冬认为，问题的关键还在于不同的人通过什么样的渠道更有效。
由于网络招聘比较单向，所以要求要明确，并判断是否有效。比如用互联网招聘技术研发人员就比较适合。虽然现在很多公司都比较倾向于网络招聘，但是一些行业期刊在针对性方面仍具有优势，而且传统行业还是很看重招聘会等传统的方式。
至于高管人员，段冬则倾向于通过猎头公司来找，因为这些人职业危机不显著，也不会轻易暴露自己的转移方向。当然也可以通过外包方式。比如通过猎头公司找到一位顾问，通过他领导团队，他可以是在职的，通常时间为半年，其工资一般为原有人员的1.5到2倍，如需要则签订保密条款。
一般通过小猎头公司可以招聘初、中级人员，通常招聘一个人的费用大约在2000—6000元，可以保证在15个工作日内到位。但在事先应对猎头公司进行背景调查和业务测评。寻找人才时最好有个“标杆”，这样目标更明确、更快捷。小猎头公司会有一些保证，比如人员在试用期期间离开会支付一定的补偿金，但还是比较贵。
段冬强调，在选定了渠道后，如果在规定时间内有反馈，证明渠道是正确的，否则要及时调整。
对部门经理以上的人员，如果倾向于社会招聘，杨伟国认为，应该与虽然在职但是可以胜任的人保持密切的沟通，并且做到心中有底，在出现问题后可以实现填补。
邹正毅对于类似A公司出现的状况深有感触，据他了解，尽管一些公司也强调后备人才的储备，但是通常公司还是不愿意在没有项目的情况下养闲人，而在上项目的时候又必须马上补充人员，这种情况很普遍。
他反对后备人才库的说法，特别是IT行业，在人才网上一个月之前投递的简历根本没有意义。不如掌握渠道资源，比如和招聘网站这样可以找到人才的渠道保持联系。
关系招聘可行吗
网上招聘速度最快，但往往水平不高，因为很难在短时间内在大量简历中找到合适的人。而且有的公司发现，从网上招来的人很多没做太久就又离开了，不可靠，认为还是熟人推荐好一些，于是就大搞“关系招聘”，让自己公司的员工甚至客户推荐、挖人。
据了解，IBM就比较看重内部人才推荐，但是段冬认为相近的人群在一起也有风险，一般选择适合团队生存的人，不能是一类人，而且过分依赖内部人才推荐本身也说明其他渠道存在问题。
景素奇则认为，通过关系招聘、挖人的成本会比较高，挖来的人要求的东西也较多，如果满足不了，企业也用不好这些人。杨伟国也不倾向于关系招聘这种做法。他认为，长期以来，中国企业的人力资源管理和中国传统文化经常发生冲突，容易造成管理上难度的加大。内部推荐的人容易形成“小圈子”，通过客户推荐的人可能会影响企业与客户之间正常的关系和交流。
人才租赁可救急
如果企业非常着急，需要马上用人，杨伟国建议可以用学生过渡，或者通过人才租赁“救急”。
“人才租赁”是人才流动管理的一种新模式，与传统的人才聘用不同，用人单位与派遣人才之间不存在劳动关系，而只有有偿使用关系。显然，“人才租赁”对用人单位，特别是对实力较小的中小企业以及人才本身都有许多益处。对用人单位来说，不必过多储备人才，如临时需要可以通过“人才租赁市场”请到合适人才，“成本”不至太高。邹正毅在日本参观富士通公司的时候发现，他们会通过中介公司租赁临时人才。在我国的人事部也有类似的部门，只不过没有太高层面的人才。或者在做项目的时候，可以采取外包的方式，从当地的一些公司聘请一些人员，成本会降下很多。
据景素奇介绍，一些企业在上项目时从人才公司借人，人是人才公司的，用人单位发工资，同时给人才机构一部分费用（如信息费），人不用时可退回人才机构。比如一个大型的论坛，就是个临时机构，需要大量策划、写文章的人，不可能为这个招聘编辑，这时就去租人，大约租几个月，项目完了就可以退回了。景素奇认为人才租赁这种形式会越来越有市场，而采用这种形式的以项目制的企业较多。
如何选出合适的人？
企业从其认定的渠道中选出了候选人后，如何在这些人中挑出想要的合适的人？任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当通过一系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？
招聘面试也有技巧
一些企业的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿，把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。
景素奇说，现实中审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只在面试中程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。
景素奇认为，应进行有目标的而不是漫无目的的面试。面试时，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素告诉应聘者，要先想好向对方叙述清楚你要让他干什么，应聘者听懂后就会把自己合适的一面叙述出来，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述。也就是说，你先画个圈，让他围绕着你的圈谈，既不会浪费时间，也可以发现你要了解的东西。
那么如何判断一个人的实际操作能力呢？景素奇用三个问题来解决，即看他做过什么、做成了没有、是怎么做成的。做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法。有此足矣！而这些都可以通过简历、面试和调查得到印证，而不是听他说将来能干成什么。
招聘的最后阶段要做背景调查。调查也有技巧。景素奇强调，向原单位的什么人去调查，就看其人际关系，关系好的会把他说成一朵花，关系不好的会说他啥也不是。所以调查要向其上下级全面地调查，向没有利害关系的人调查。
对于面试方法，段冬也有个建议，面试时最好不要一个小组见一个人，最好分着谈，因为容易造成集体认同。面试的问题一定是事先拟定好的，有比较强的针对性（比如考核其沟通能力、业务水平等），不能随便问，特别是遇到有丰富经验的应聘者会更加被动。
杨伟国强调，企业对招聘程序也应控制。比如进行几轮面试？是小组面试？还是一对一？是先面试，还是先笔试？这都取决于企业对人才看重什么，以及对职位的要求。在招聘甄选中基本的思路是先宽后紧。先宽就是符合基本条件的都面试，选择余地大一点；后紧就是一旦入围，就必须对每个应聘者进行精细考察。
人才测评不是万能但可参考
在美国和英国等一些国家，越来越多的企业在选拔高层管理人员时采用人才测评的方法，让应聘者接受由心理学家或训练有素的面谈者主持的一系列面谈以期找到最佳人选。
人才测评是通过心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法、技术，对社会各行各业所需人才的思想品格、知识水平、能力结构、个性特点、职业倾向和发展潜能等多种素质进行测量和评价的—种选才方法，以帮助用人单位了解人才和加强人才对自身的了解。
杨伟国认为，人才测评的结果既取决于技术，也取决于技术使用者。早先不发达时期主要是就经历和专业知识进行寻问。然后绝大多数的做法称为“理论推演”，即如果怎么样，你将怎么办？此外对于技术性强且职位不高的做法通常叫“工作样本测试”，即打字员看一分钟打多少字，记者当场写一篇稿子等等。而对于招聘高层管理人员则使用“行为事件访谈”法，或通过“直接模拟”、“评价中心”等方式，也是考察其直接处理事件的能力。还有一种方式叫做“投射法”，是借用心理学知识提出一些与工作无关的内容进行考察，但只是做参考而已。
技术发展的趋势是精度越来越高，复杂程度越来越高，无形中对技术的使用者要求也越来越高。因此即使使用相同的技术，不同的人也会产生不同的结果。
据多年从事人才测评工作的汪群主任介绍，现在人才测评被企业用的也较多，但测评质量怎么样，能不能真正解决问题，企业内部如何做到用人所长，人才对自己的了解程度如何等等这些问题，目前国内的一些人才测评解决得还不是很好。
有些咨询公司把测评当成自己赚钱的手段，10元就能测，1分钟就能测，他们根本就不理解人才测评是怎么回事，就去卖钱。比如还有人说性格开朗就适合做销售，其实不见得。要结合其能力以及做过的工作历史地看才行。
汪主任介绍，人才测评主要应从5个方面进行考查：
一是职业道德。一谈职业道德有人就与政治联系在一起，其实首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。
二是综合素质。包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。
三是心理素质。现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。
四是各方面的能力。包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。
五是过去成长的业绩。从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。
测评之后是面询。汪主任说，面询最难了。测评出来了，还要有高水平的人能分析出来，像医生看病一样，再先进的仪器设备，没有人能看出来也不行，而现在这方面的职业专家太少了。
汪主任喜欢做人才“精品”的测评。因为20%甚至更少的人能带动80%甚至更多的人。
她认为，测评不是万能的，但可提出科学、快捷、有效的方法，进行决策参考。可以帮助找出人才的强弱项，确定用于什么岗位合适，从而为人才提供公平、公开、透明的竞争平台，而在这一点上我国做得还不够，由于缺少平台，有的人才被埋没了。
如何做好人才规划？
做好人才储备
景素奇指出，企业在用人的时候发现人不够，大规模招聘，说明企业对人力资源没有规划。一些老板总是在用人、挖人与裁人之间拉踞，旺季招人，淡季裁人，这种现象尤其在民营企业中比较明显。
景素奇认为企业不应临时抱佛脚。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企业应在业务淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季来临前做好人员培训。
身为人力资源总监的段冬体会更深，他认为，无论人力资源部门还是业务部门对人员流失都要比较敏感，要提前做准备，在平时特别是要关注关键人才。一个企业的人员构成可以分为高手、俗手、低手。他们对企业的期望各不相同，高手不会把薪酬放在第一位，看重的是挑战、进一步的提高、个人兴趣、工作环境等等。而低手可能会把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段时间，但是不能超过一年，能做的让他做了，能培养的让他培养。但是各种人才都要有，关键是要相对合理。
现有在职人员会比较贵，而且在快速发展的行业中，人才队伍也不稳定。段冬建议吸收在校学生做兼职，成本低，也没有福利问题，同时有机会发现潜在人才，培养起来也更稳定。不能光看重经验，关键是个人的职业倾向。
一般而言，企业的人才储备通常分为内储和外储。杨伟国指出，内储会存在一些成本问题，比如发放薪水，另外还有个安置问题，尤其是在关键部门的关键岗位。外储包括和外面的人才市场、猎头公司以及在职人员等多方面的联系，关键是要知晓企业需要的人才在哪里？能否迅速到位？当然内储和外储的方式一同使用效果最好。
加强员工管理与激励
杨伟国认为，企业年中的大规模流动与公司的管理有密切联系。如果企业文化认可这种流动，就不是问题；如果不是，则会导致恶性循环，企业很难持续发展。同样，如果流动是企业政策本身希望的，即流出的是希望走的，没有问题，但结果常常是不希望走的走了。因此，假设企业不希望人才流失，其战略上的思考应是如何消除人才流失。大公司会定期做员工态度调查和满意度调查，通过问卷的方式。现在有一项研究成果称为“人力资本倾向审计”也和此有关。
有一点要强调，如果公司有好的机制，零流动率维持10、20年也是正常的，不流动并不意味着是死水一潭。
成规模的流失一定有先兆，主要是内部管理问题。像人才流失这种特殊实践发生后，要迅速做调查，并在管理上实行微调，至少要发出有调整举措的信号。
员工流失会给企业造成一定损失，段冬的经验是，作为业务部门主管，要通过系统、流程的方式把知识固化下来，作为内部培训的材料，以免由于过分依赖少数人而造成的损失。要及时从内部寻找原因，避免由于员工离职造成的冲击，不要恶意中伤离开者，要把这种事当作是危机来处理，在内部展开危机公关，比如及时进行反馈，征求意见。
招聘来的人不能直接放到岗位上，必须有专门的辅导人，并应和其主管领导每星期碰头一次。否则新人不能尽快适应新岗位，而且也会感到不受重视，因此造成了试用期前两个月为员工流动最大时期。
另一方面，要保留你想留住的员工，也要采取相应的激励措施。
尽管员工报酬对于他们决定是否离开非常重要，但其他一些因素看起来更加重要。这些因素包括事业发展机会、个人职责以及职业满意度。翰威特公司曾在亚洲十几个国家的范围内对企业员工最关注的内容进行调查，结果显示，大陆员工将上级对自己的重视看作第一位，因此对下属的激励，以及行为、能力、爱好的关注十分重要。
段冬建议由于现在很多企业没有期权，所以长期激励的手段可以通过发放企业年金来进行。比如将日常分配的10%放在企业户头中，规定满几年可以拿到多少钱。
是精挑细选，还是大进大出？
在急需用人的关键时刻，有的企业认为这时来不及精挑细选，可以采取大进大出的招聘用人政策，先来干，把工作顶上，不行再换人。对这种观点和做法，几位专家都不太赞同
段冬观点
初级人员可大进大出，关键人才定要精益求精
段冬认为，是大进大出还是精益求精，关键取决于企业的人员结构和组织结构。初级人员大进大出没问题，岗位可以多招；但是关键人才一定要精益求精。但大进大出毕竟不是非常好的方式，因为除了招聘时付出的时间成本和人工成本，以及试用期所需支付的工资等成本外，关键是很难预期对现有团队造成的不利影响，尤其是核心人员离开时难免不抱怨，会影响很大，进而产生内部危机。
景素奇观点
人与事要匹配，招不来不要凑合
景素奇认为，大进大出容易出矛盾，不好管理。事也很难做好，管理不善还有负面影响。如果有好的项目或好的运作模式，需要招人，原则是人事相依，即人与事要匹配，招不来不要凑合。而且招来后还要管理好、激励好。很多企业由于服务管理不到位，结果造成人才来也匆匆去也匆匆。
杨伟国观点
每招一个人都必须是精益求精的
杨伟国不主张大进大出。且不论能否招到合适的人才，即使人才可以随时找到，但是试想一下，招一个人干一年和招12个人每人干一个月的招聘成本会有很大差异，而且任何的人事变动都会对企业内外产生影响，特别是那些公众公司。
记者曾听到这样一种观点：一个员工新进公司6个月内不会给公司带来效益，大约在9—12个月以后才能真正发挥出潜能。如果这样算的话，短期内的员工进进出出只能给公司增加成本，而不会带来收益。
杨伟国认为，如果招来的新员工是优秀的，且符合公司的文化、业绩、标准，从招聘的那一刻起，就应该希望他能为公司工作到老，所以每招一个人都必须是精益求精的、谨慎的。美国的一个大学在全球招聘其教授，一般到位时间都在9—10个月。
而且，杨伟国强调，不要抱着“先留一段时间看看”的想法。往往在压力之下，会导致程序缺失，比如通常需要两三轮的面试改成一次。追求迅速完成招聘，其结果会迅速形成隐患，因此越是紧急，越不能有任何环节上的缺省。
高层对招聘时间的限定应该在整个工作制定时提出，比如约定在一星期内填补出现的空缺，而不能在出事后提出，这样才能事先考虑、安排。通常迅速填补的结果只是完成了填补的任务，而不是找到了合适的人选。研究结果也表明，在有时间要求的压力下，非合格率往往要高于正常状态。
尽管找人的途径和工具越来越多，但是，获取并保留优秀员工仍将是一件困难且成本非常高昂的工作。所以，企业必须制定出能够发现他们最希望保留的员工，并应对高级员工流失的战略。要对人才时刻保持关注。当一位雇员决定离开的时候，匆忙招聘一位新人是一种非理智的行为。
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