谁影响了经销商的中层执行力？
——有关经销商中层经理的8个故事
经销商的中层经理实际上是经销商成长的“大坎”之一。在实际操作中，我们难免在许多时候都听到经销商发出以下感叹：
■我都“忙疯了”，为什么就没有一个中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？
■我在公司的时候一切都好好的，为什么一出去几天就变样了呢？那些中层在干嘛呢？
■为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢？
■为什么中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？
……
在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将“原罪”归咎于中层自身？
权力收放的曲线
就像厂家的销售经理一样，这些中层经理往往也是经销商的业务经理、区域经理或品牌经理，人们一般认为：他们的行动代表着经销商营销策略的执行能力。
但事实上，相对于厂家销售经理来说，经销商中层的执行力经受着更多的限制。厂家销售经理的考核项目往往由很多部门组成，甚至在大牌厂家里，人力资源部门会有专门人员来负责考核销售经理，但在绝大多数经销商的企业里，中层的考核经常要“看老板脸色行事”。
我们知道，对于一个成长初期的企业（即在上图的AB段，经销商大多数处于这个阶段，并且相当部分在此阶段“夭折”），其管理权力一般会达到很高的集中度，往往就掌握在老板一个人手里；在该经销商好不容易进入快速成长期（BC段）时，随着业务量增大，代理品牌增多，一般会经历一个放权过程，一个经营年度中更多的决策将由副手及中层作出。
这里的B点非常关键。大部分经销商老板认为，企业之所以能够进入快速成长期，乃是因为自己的决策或选择正确造成的。于是在进入快速成长期以后，他才放心放权给中层。
然而，在B点之后这个时候放权，情况很可能不像老板想象得那么好，因为中层一样会认为自己为企业走上快速发展之路立下了汗马功劳。因此在BC这个经销商老板“忙疯了”的阶段，如果企业高层没有良好的规范和以身作则，将会带来灾难性的后果——可怕的是，在B点附近，经销商老板们大多数尚不能够清楚地认识到这种后果！
在“老板自己功劳最大”意识下采取的放权，自然还是以经销商老板自己为中心的，结果是这种放权维持不了多久——我们看到，企业的权力在C点附近又倾向于集中。原因有两个：
第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力，而且他被灌输“功劳归老板”的意识，他很容易可以想到“其实这个企业就是老板的，而不是我们的”，于是中层经理要么使劲为自己捞取利益，甚至携款潜逃，要么甘于碌碌无为。这又会引发经销商老板的不满，于是又开始收回本来已下放的权力。
第二，经销商老板一样小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到经销商盯着下属做事，出个小问题就大声呵斥一顿。其实老板也会这么想：“我干嘛这么累？”于是不久就“不如把职责和权力收回自己决策了”。
此时经销商企业进入了它的业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板是想让业务水平再上个台阶，可就靠他自己，太难了！于是这个经销商企业不久就会回到老套路中去——“由于企业的个人化色彩太重，于是最终人去业亡”。
但经销商企业的权力不是那么纯粹的集中或始终向集中方向发展的，其间必然经历老板、中层及其他人（老板的亲属）参与的斗争，于是权力集中的曲线从短期里看是忽上忽下的——在经销商企业中，组织的稳定性远远不及制造商企业。由于老板的好恶所致，权力的散与合往往在几天里就可以变化好几次——但这相对于制造商来说的确又是经销商企业的优点：组织灵活，随时应变。
掌权人与执行力
权力集中度和组织的执行力有直接关系吗？或者说经销商老板的行为与中层干部的个人行为有关系吗？答案是肯定，但又不完全是对的。在我们用12个案例说明各种情况下的问题之前，先来看一段可能有点枯燥的讨论。
执行力差的企业具有以下四个特征：
我们看到：高层集权的管理模式仅是影响执行力的一个原因，但是，这个模型只是针对那些管理组织非常到位的制造商的，对于经销商，情况完全不同。
我们相信，其中“高度集权的管理模式”和“观念、心态、素质较差的中层管理者”这首尾两头是最关键的因素。事实上，第1个因素影响着第2个因素，而第4个因素又影响着第3个因素——在大部分经销企业中，管理者，也就是“人”的影响力是最大的。
大部分经销商很少注意到中层经理的发展问题——这和经销企业的粗放化管理是分不开的。因此，有的经销商在见到我们列出“观念、心态、素质”时可能会觉得奇怪，因为他们或许还从来没有考虑过这几个因素。
先进的经销商已开始有意识地让自己的中层参加各种营销培训班，或者坐在那里阅读专业书刊，但这里改善的只是中层的“知识”或“技能”。忘记了中层管理者作为“人”的复杂性，这才是私营企业的最不人性之处。
经销商老板应该学会用更精细的眼光看待中层人员的行为，以及躲在他们行为背后的东西。中层仅有知识是不够的，他们的执行力来自“素质、心态和观念”的混合体。
真正的执行力其实就来自两方面：知识技能和“素质、心态和观念”。知识是死的，可以日积月累地学来，而且一旦上身，中层也脱不去；但执行者的“素质、心态和观念”却会随时而变，甚至可能毁于公司不良意识的影响——俞雷先生在《最糟糕情况下的营销》里说“销售人员一定要选对公司”，就是这个道理。
干销售的，大都是二十几岁的年轻人，市场经验可以一学一个溜儿，但很少能如哲人般保持“洁身自好”的。所以，组织本来就涣散的经销商，如果要去考虑“执行力”，不如换个方式，考虑中层经理们的“成长过程”更为恰当——小规模的经销企业，老板和手下经理整天泡在一起，中层观察老板的机会也多，这时，人情关系往往影响巨大，老板一言一行都是榜样。
另外，即使对于那些意识到中层经理问题的经销商老板来说，他们在高速发展期，同样会遇到一个困境：就是觉得自己在下属面前表现良好啊，自己又会放权，又会传经布道，又会循循善诱，但为什么还会遇到中层经理对高层管理者的阳奉阴违呢？
在和山东的经销商讨论时，我们找到一个非常重要的原因——请问经销商：你有没有注意过你的业务副总（或其他什么总）的行为呢？就是说：你是看到自己的中层不会为“打不打的”的问题问你了，但他们会去问副总！
副总在经销商企业里往往是个权倾一时、敏感异常的职位，该职位往往由老板的亲戚或最亲近之人担当。事实上该职位对中层的影响不亚于老总，但老总又常常忽略这个位置上的人的表现——你见过多少经销商会呵斥自己的副总的？
好了，我们下面就用12个本土化的具体案例来“挑明”一个个业务执行过程中，是什么影响了经销商中层经理的行为。
企业当家人对中层的影响
1．我们老板的脸面就是“龙颜”，是不可冒犯的。是，我们相信他这么多年自己打拼的天下，是有骄傲的资本。但他对我们的意见，总是从自己的经验角度作出判断，老把我们的说法当做反动言论进行批判。如果我们说错了，再做错了，就可能成为他在大会、小会上批斗的典型。
久而久之，我们意识到“多做（说）多错，少做（说）少错、不做（说）不错”，一般都会将脑中的不同想法当口水般咽回去，一面迎合着“是”，一面竖着耳朵等他发出命令。
To经销商老总：家长专制作风强悍，大搞一言堂，禁锢了中层的主观能动性，限制了中层的水平和潜力的发挥，并使他们依附在了自己的权威之下——这种经销商最多见。
中层的创见和积极的心态及行为，就这样被你慢慢的抹杀，在你感觉很累，无人能为你分忧解难的同时，中层们也始终难以达到你渴望他们成长、成熟的预期。
2．我原是一心食品贸易公司的区域销售经理，我那时统管本公司最为欣欣向荣的一块市场。但从某时刻开始我身边多了一个只会吆喝不会做事的“特派专员”，名为协助实为盯梢。原因大概是：前阶段由于制度监管上的执行漏洞，我们贸易公司曾经发生过多起区域销售经理截流回款甚至是卷款而逃的事件。为此，揪心的张总开始在制度之外“用人要疑”了起来，四个月前小王刚刚将A市场做起来，就被调离到一个处子区域冲锋陷阵；新的区域经理干了不过三个月，就和B市场的区域经理做了个轮换……
就这样，我们这些与张总不沾亲带戚的区域经理，在感觉不到信任和成就感的情况下，一个月内相继辞职，而那些动作稍慢的区域经理也“一不做二不休”地为自己敛财，一心公司由此一厥难振。
To经销商老总：有时，制度上的“用人要疑”已无法形容你对中层责任心和品行的猜疑，你已经开始以中层难以理解的理由，来安插亲信到中层身边打“小报告”，直接插手中层部门的日常管理，乃至以其他亲力亲为的措施搞“人治”，使中层体悟不到起码的信任感和尊重感，他们即使不走，也会报着“当一天和尚撞一天钟”的消极心态得过且过。
3．我们公司是本地发展最快的啤酒经销商，我们公司有两个共同出资的老总。其中一个，一边对我们中层说着“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示我”，而另一边，却经常无论过失大小，当着中层下属的面将中层批得不敢抬头，还默许一些希望出位的下级业务向自己越级汇报，乃至给他们单独安排事务。如此情况下，我们中层感觉形同虚设，行事畏首畏脚，因为怕部属的不同意见招来越级汇报和老总过问，甚至不敢亮着嗓子向自己的部属下达命令和检查工作成果。我们能成长起来吗？
第二个老总不是虚假授权者，他甚至对中层达到了惊人的信任程度。除非是约见一些重要的客户、批复计划与报表等等之外，他每天都很少在办公室出现，更多的时候都通过电话遥控。于是常常出现一些中层出外办私事、一些中层聚众打牌、把办公室当茶馆的情况，经常使手头工作一拖再拖，最终为交差慌报军情。可以试想，有“变质”为放任的信任在头上罩着，中层们能在缺少了约束和专注细节的压力之中，得到提高吗？
To经销商老总：你认识到了放权的好处，但是，在放权之后你却不去维护中层权威，难以使他们成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是缺乏监管过于放任中层，使他们成为了无法按你设定方向和速度奔跑的脱缰野马。
4．我是天清公司的市场部经理小王，我喜欢思考和创新，但却不擅长在工作之外与公司领导及同事打成一片。可是，这并不代表我是一个对老板的亲疏不在意的人。相反，我每次见到公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，心中总有点别扭，我知道我的想法不对，但禁不住时常会产生功劳不少受重视太少的心态。于是，其工作态度慢慢发生了改变……
To经销商老总：你自认为自己对所有的中层一视同仁，但在实际中，你却跟和自己性情及脾气相投的中层走得很近，又是嘘寒问暖，又是买东买西、送这送那，而与那些只知道闷头做事的中层保持着就事论事的上下级关系，使这些中层感到孤立，逐失与企业一起成长的斗志。
事实上类似天清公司这样的事例并不少，它们通常都是企业当家人，在忽视与不同中层之疏亲细节下不自觉养成的坏毛病。可在现实中，你又真正关注和重视过这些细节吗？
5．顺致公司是一个家族型的经贸企业，从主管营销的副总到一些重要部门和区域经理的中层干部，有许多都和张老板沾亲带故。我就是这家企业“外来”的中层。
凭着自己做城市经理期间的出色表现，我受到了公司邓总的另眼相看。邓总力排众议，把我推上了A区区域经理的位置。我也不负邓总所望，上任四个月，销售回款达到了上一年度全年的水平。但在这期间，我头上也开始乌云罩顶。我听到风声：公司准备新派一位“皇亲国戚”来取代我。我开始从对市场的专注中陷入了企业内的权术斗争。但我最终并没有打赢这场仗，因为公司的邓总无法为他一人而与公司内的家族势力和一帮“老臣子”发生多大的斗争。我只有辞职，随我出走的是一群与我身份类似的无望中层和一些逐感寒心的业务骨干。
To经销商老总：你从这个个案中看到了自己的影子吗？你屈服于企业中坐大的“势力”，对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层，不是根据其能力和贡献的大小进行职位、薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己与企业内部所坐大势力“拔河”的牺牲品。这种现象在家族企业或派系斗争明显的企业中，较为普遍的存在着，极大地影响了中层们的成长、成熟及其稳定。
6．我原任鸿图公司企业发展部经理助理，具备两年销售经验，并在市场建设上颇具创见，曾自认很有发展潜质。在鸿图组织结构调整，传统渠道部出现负责人空缺的时候，公司李总将我提上了中层的位置，他表示这是对我以前工作的嘉许，也希望我能在更重要的位置上历练为一个出色的中层。
但后来的事实是，我这个中层连称职的资格也没能历练出来。主要原因就是，传统渠道部的成员大多是年纪、资历比我大而深的“老油子”，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强力辅佐人的我，无法对他们施行有效的调度与管理。在这样的情况下，我的自信逐渐丧失，管理“智障”也越来越大……
To经销商老总：你是个善于识才、任人唯贤的企业负责人，但当你将某个职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为你左膀右臂的时候，你却忽视了该中层也需要什么样的助手辅佐，才能成长为具备足够经营管理技能的企业顶梁柱——不是所有人都优秀到能突破所有的“旧框架”。这种忽视可能使你在“用人”上多花许多学费。
直管副总对中层的影响
尽管可能因各自身份的差异，平常与中层工作、生活接触深度的不同，企业当家人和直管副总在影响中层成长的细节上存在一些差别，但在诸如放权、与中层关系的亲疏等诸多方面，却有着较为广泛的共通特点。
而且，在许多的企业当中，最能对中层成长造成影响的往往并不是企业的当家人，而是在工作中与中层接触更密切、在生活中与中层联系更深入的直管副总。
正是因为他们与中层靠得较近，故其一言一行都可能对中层的成长产生影响。而在一些由几个亲朋组建的企业中，直管副总与企业当家人的亲情、友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。
如果你是某些中层的直管领导，并不缺乏与身份相匹配的经营管理及言传身教能力，你可就要对下面的这些内容注意了：
7．To经销商副总：你不具有企业当家人的“天然权威”，与中层们难以在身份距离上划出多大的鸿沟，所以中层们有可能潜意识地抱着“副总都某某样”的想法，而以你马首是瞻，跟在你工作上的坏习惯后面“学坏容易学好难”。
比如，你因为应酬或贪睡常常迟到，中层们就可能瞅准你这个习惯，比你早来几分钟的跟着迟到；比如你工作效率比较拖拉，中层们就可能逮着你这个弱点，手上的任务能拖则拖。
8．To经销商副总：尽管有一帮中层受你直接领导，但你并非在每个中层所负责的业务层面上都很在行，在这种情形下，受身份决定不得不比企业当家人更应关注过程的你，如果再在鉴别能力方面有所欠缺或疏于鉴别，那些有袒护下属习惯的中层们就可能和下属一起抱着“轻松”的心态做事和交差。如此情况下，中层们就难以在精益求精的要求下，获得及时与进一步的成长。
比如你是主管营销的副总，你正等着企划部向你上报一些平面的宣传计划，而你在这个方面的不自觉行为是：多以自己的偏好来作出有关好坏的判断。那么为了增加过稿率，企划部中层所上报的设计稿，可能就更多地注重了去如何迎合你的喜好，而非消费者的喜好。
9．To经销商副总：你以为自己有能力实现自己向中层们所许下的承诺，但在事实上，当你将承诺通气给企业当家人并希望他能够给予肯定回答的时候，你得到的却是“否”。如此，你的失信就可能打击中层们的工作积极性与创造性，而影响他们在企业中的成长。
比如身为金宏公司股东的林副总。他在聘进市场部经理小武的时候，曾对小武拍着胸脯说过“在我们公司，你的工资可以有多少花多少，用以储蓄的将是每季度销售回款׉的提成”。小武进了金宏工作后，将林副总的话信以为真并真的成了“月光族”，同时也不计报酬、加班加点的努力工作，出好方案，以从林副总的承诺中分到一块更大的奶酪。
可后来，小武的奉献精神、积极负责的工作态度和对下属一丝不苟的严格要求，都很快发生了极大的转变，他甚至还带着下属在外面干起了私活。因为，转眼近半年后，有关那׉的提成公司没有丝毫的兑现迹象。后来，经向林副总求证，小武才知道公司老大已经不再同意每三个月按׉发放提成了，而林副总之所以没有将这个消息及时告知给大家，也是怕尴尬能拖则拖。
不过，林副总又给出了一个发放提成的新期限——“再等半年一定兑现。如果公司不发，我私人兑现给你们”。但是，小武还有客服部经理等一帮中层已经对此不抱多大希望，而是在业务执行上得过且过，要挨到半年后看结果了。
10．To经销商副总：你在公司不是股东，你也没有和企业当家人沾亲带故的背景，因此你常常认为自己也面临着很大的竞争威胁，为此，你如履薄冰，甚至还发生了同中层们抢功劳的事情。就这样，你手下的中层们要么不再遵纪守法，要么不再积极如往，要么就在你们之间树立起一道“戒心”的屏障。
事实上，和自己的下属抢功可能是一件近乎愚蠢的行为。因为一个出色的高级经理人是一个永远都能为下级着想，甚至是帮助下级“出头出位”的领导。如果你能将辖属的每位中层都带成一名出色的管理者和一名完成乃至超越利润指标的人，这就是你最大的成功之处。
11．To经销商副总：你在工作中的表现和光辉形象可能无可挑剔，但你千万不要大意，因为在你与中层们正常工作时间外的一言一行，都可能使中层对你的信服不在，并同时有抑制和打击中层成长的可能。
面相亲和、左右逢源的魏副总长着一副弥勒相，颇得人缘和下属的拥护。但是，慢慢的这种情况发生了改变。细究起来，其中的主要原由竟然是：魏副总在与中层们工作外相处中的发烟习惯。
原来，自认为在与中层们的距离上颇具拿捏心得的魏副总，在工作内外都养成了谦和中藏威严、嬉笑中划距离的习惯。这些并切实表现在了平常的一些细节中。比如，在与中层们玩牌、喝茶的休闲时刻，魏副总的发烟习惯经常是：面朝着左边的小林，一只手将要发给右边小马的烟微举过肩头，欲迎似拒的等着小马过来摘取。
经过两次三次，领教过魏副总发烟习惯的小马、小林等中层，总觉得自己是在接受别人的施舍，魏副总在亲和的面具后藏着高傲的架子“虚情假意”。如此心境下，原本打算跟着魏副总好好干的中层们，也开始在心理树起屏障，在工作上对魏副总及公司虚与委蛇了起来。
除了以上内容之外，企业高层还存在许多足以对中层成长产生影响的因素。比如企业高层的诚信、对待亲朋的情谊、自己的再学习态度、重索取吝啬工作外培训、只管向中层压指标不关心指标对中层身心及生活带来的伤害等等。这再一次向企业高层们提出了“细节决定成败”的警醒。
给经销商高层的建议
通过上述可以看出，企业高层对中层成长的影响因素，来自管理风格、行事方式、个人品格等方方面面。如何尽量减少这些因素的负面影响，以减少自己给中层成长拖后腿情况的发生呢？
上述案例中，很多情况的发生，其最根源的地方出在：经销商企业是个高度集权式的企业，这些企业中充满人治的色彩——这里的制度就是老板的制度，下属的制度就是上级的制度，而不是公司的制度。如果老总们自知刚愎作风难以更改，你就不妨酌减你在企业中的权力集中度，将那些可能导致与中层过多接触的权力分散给你的副手，以弱化自己与中层们的频繁接触带来的负面影响；如果，即使这样做了，你也收敛不住自己对中层的频繁接触，你就不要吝啬对“鼓励犯错” 的多讲与高喊，就不要捂紧腰包舍不得重奖。当然，同时也不要忘记对副手的精心挑选和培养——我们主张经销企业副手由“选贤”产生。
正手和副手都能采取“大棒+人参”，或能减少你大搞一言堂情况下，对中层成长造成的负面影响。不过，这显然需要你根据自己的管理风格进行高层的“粗细”搭配，以“营造一个唱红脸一个唱白脸”比一个人独唱更好的管理效果。
一、给企业当家人的建议
1．如果你已经成为一个疑心病特别重的企业领导人，你实在控制不了自己在制度外怀疑下属搞得人人自危的坏毛病，你就要减少自己亲自上阵怀疑中层的嫌疑，转而安排你更信得过的人通过隐蔽的方式向你通风报信。
其他人因怀疑中层所给中层带来的成长影响，想对你扯起“怀疑一切”的旗子的影响力，将可能小很多。
2．去维护值得放权的中层的权威，而不是以不分场合的批评、接受越级汇报和越级管理来无谓显示你的权力。
3．放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，“制度管人”可以从自己开始，得到更好的推行。
但这并不是说，你就应该抛开自己作为企业所有人、领导人的某些“特权”，相反，在有些时候你还不妨有意地暂时离开公司一段时间，以有意识强化和考验中层们独立行使经营管理职能的能力。
4．不要以为某个中层曾对某项休闲娱乐的事物表现出过不喜好，你就不用再捎带上他，在许多时候，哪怕你向这个中层例行问一句“你是否参与”，也会对被“孤立”中层的成长产生有利影响。
再或者，你还可以通过奖金、赠送礼物、主动沟通等方式，来弥补自己平常对某中层的疏远所对其产生的成长影响。
5．千万不要用与中层逐渐深入的人情来取代制度，那只会是你的企业尝尽苦头。
6．如果你的企业中存在坐大的势力，你就要及时地分化他们；如果你暂时还分化不了，你就要尽力顶住来自他们的压力，将你中意的中层培养成能与坐大势力形成良性竞争的另一股势力，而不是轻易地就将他们作为企业内权术斗争的牺牲品。
7．一个好汉三个帮，你要为那些资历欠缺、潜质优秀的年轻中层，安排可以对其下属形成有效调度和管理的辅佐人，而不是将其放逐于不乏鲨鱼的海面，任由风吹雨打。
二、给直管副总的建议
与前面所述类似，由于企业当家人和直管副总在影响中层成长方面的一些共通性因素，本处也请结合起来参详。
8．谨慎对待你的承诺，在你还没有把握实现它的时候，你就不要“酒后夸口”，如果你确信有能力兑现自己的承诺，也不要吝啬，但如果最终还是兑现不了，你就应该向那些正处等待中的中层阐明理由，并结合将承诺分解的方式步步实现。
9．你不要为自己成为不了人事、财务、广告、促销、渠道拓展及维护、客户关系管理等每一方面的专家而懊恼，因为你的每一个中层都可能是某对应领域的行家里手。
如果，有些不是，或者说你担心自己无法鉴别中层们的专业素养，那你就应该尽快地完善起企业内部的过程管理和绩效检验机制，你就应该为自己中层配置一些业务素质过硬的员工，你就不要忽视为中层们创造工作外的培训机会，以有效催促中层们的成长，而不是过多地依靠自己的经验及好恶来作出判断。
10．不要将工作中的真伪面具带到与中层相处的生活中来，力求真诚地为他们点烟、倒茶，将会为你带来意想不到的回报。
11．你应该为自己辖属中层的出色表现感到骄傲，并不惜宣扬、赞赏和奖励；在同富贵与共患难的人性需求中，你也至少应该和其中的一条能沾得上边。
为此，你应该提醒自己：出色的领导者，往往都是深谙人性的大师。
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