也谈国内房地产中介企业人力资源存在的问题及解决办(一)
所以目前地产中介企业管理局面是：职业化程度低，人力资源实践活动的薄弱。处在一个人力资源实践引导公司战略目标前进的最佳时机，也是各个地产中介企业整体经营管理获取质的飞跃重要时机。
但，地产中介一个多学科交叉的复合产业，他需要金融、财务、投资、建筑设计、建筑、市场营销、美学、媒体设计与传播、人力资源管理等等诸多学科知识，因此他又是个知识、经验、技巧密集型的产业，一个朝阳、快速增长、回报率高、回报周期短的产业。随着中国加入WTO、全球经济一体化进程加快，作为一个有远大理想的中国地产中介企业，如何提高企业竞争力，提高行业进入障碍。人力资源实践活动必须面对和解决以下问题，这也是目前国内地产中介企业人力资源实践共同难题
第一，高层管理人员的意识真空问题，意识决定了差距。地产中介企业由于进入门槛低，所以从业者的素质、现代职业化管理意识普遍缺乏，这些素质、意识决定企业可以走多远的问题。在这个意识群体中一个重要因素是企业的领导人的意识，正如俗话说千军易得，一将难求，领导的意识决定企业能走多远。但目前地产中介企业高层普遍存在
一、职业化意识不强，大部份都是规模小，资本实力不雄厚，往往是企业经营管理者和所有者合而为一的双重身份，这就决定了管理随意性，不规范化、职业化程度问题。
由于企业小的时候，老板形成事物大小，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照管理一般原则或规范性的流程来处理，企业的人力资源也在动荡不安中任意变化，跟着老总的思想成为一个摇摆人。
一旦企业想跑的更高、更快的时候，高层的职业化意识会成为致命硬伤、制约企业前进的速度、效率。因为总经理一夜之间醒来，忽然发现自己已经没有办法管理这个飞速前进的跑车了，但又不可能放手，好想什么地方都有问题，这时候才意识到职业化管理的问题，为时已晚也……
二授权意识薄弱。自身专业知识问题。开始创立公司的时候，或许是抓住一个先机，自身本不是一个专业从事经营管理的专业化复合人才。由于企业小的时候，这个问题就不成为问题，组织发展到100人以上的时候，将不是靠经验可以解决问题的，他需要的是规范化、职业化的管理行为，以及基于专业能力领域做出决策问题。由于上面所说的地产中介经营者都具有双重身份，他们对资源有绝对控制权，经常性会出现这两个极端，极度信任，放之任之；极度不信任，给他们上脚铐、手铐。无法形成明确书面的约定或叫流程的约定，再者缺乏约束的监督机制，高层领导跟着感觉走，觉得某位先生不错，就把权利交给人家，但缺乏必要的监督机制、流程。集体跳槽，带走公司的项目就显得很正常了。
大家看看无论是国外的资本主意的三权分离原则，还是国内国家机构设置，越来越体现授权与监督相结合的态势……
三、人事决策武断。地产中介企业老总要么是实质性的老板，要么是公司的原始创始人并持有股份，这种双重身份造就了他们，往往对人判断过于武断，行使过于草率。造成很多经营管理人才无端流失，也造成职业经理人为了生存而屈从的态势，形成一种团队游离的状态，看似强大，实际是貌合神离、同床异梦，更有甚者，带走公司的客户……
四、如何摆脱企业由小到大，从无序到有序的规范化管理过程中意识质变问题，我们经常碰到说怎么越规范越忙啊，其实从无序到有序的变革的过程，高层应有心里准备，规范的初期必须付出代价。因为一个人数十几个人的企业和100人以上的企业管理模式是不一样的。经历过艰难的创业期，进入快速成长的车道的时候，高层一样用原来的心态、方式来管理这个问题。这样游戏规则不适应的问题肯定迎面而来。
五、强与大的选择，我们经常看见一个企业在本土做的不错，积累了一定的资本，然后就盲目扩张，导致败走麦城的事情在地产中介企业比比皆是。
六、人力资源意识。企业高层人力资源意识问题，更多的时候高层只是把人力资源当一个幌子，说一套、做一套。表象是缺乏人力资源专业能力、技巧，实质上对人力资源的藐视、自我意识更新的缺乏。
如何解决这些问题呢，一是高层继续学习，利用一些好的专家，对高层进行意识上的更新。俗话说他山之石，可以攻玉；二是引入职业经理人制度，加速中坚管理团队的职业进程，形成职业化管理态势，促使高层改变；三是建立规范化管理运作体系。建立可兼顾目前与未来利益的制度运作体系，让高层看到职业化管理的优势所在与必然趋势。
第二，组织结构模式问题。普遍缺乏专业性。组织结构要么层次过多，授权不清楚；只是简单的把几个部门列一下。总结下来不外乎一下几个方面：
一、组织结构不完善，约束、协调机制不健全；二、组织结构的权利控制模型不明确—集权和授权问题；三，基于未来战略目标的组织结构没有完成；四，不明确、具体化、不具有可操作性；如每个职位的纵向、横向发展体系没有建立；五，如何管理驻外机构；六，组织效率低下。
单个组织一般来说有几点原则可以借鉴：一、组织结构扁平化，减少组织管理层次，减少管理成本，保持对市场的敏锐；二、工作团队化、任务项目化，虚拟团队管理建立，建立跨部门的项目合作制度；三、组织结构中度或低度正规化，这个产业的人力资源群体的素质决定了，过渡的正规化管理不利于企业发展，过渡的正规化就会形成机械式组织结构，然而地产中介企业更适合有机式组织结构；四、组织规模控制在中小左右－人数规模（指单个组织、非集团模式），人数规模控制是基于市场行为，因为地产中介市场受国家宏观政策关联性高，如果人数规模过大，这个行业的人力成本占50％左右，一当国家宏观政策调整，这将是致命的；五、经营管理信息通道建设，反应速度快、效率高信息流动速度快 、注重发展组织结构的源头；
集团组织结构模式在以上的基础上更注重将各个部门的转化管理职能，地产中介企业的集团控制模式一般取决几点，产业的构成、战略意图、人力资源素质、人数的规模、企业文化。例如策划、销售、市场研究可能会整合诚一个部，职能也转化为研究、支援的功能、会诊大项目或运营不佳项目。将原有的直接职能转化为幕僚职能。作为集团公司控制的可能是关键职位的人事决策权、分公司的财务审计、监督权、大型项目决策权、分公司设立权限、文化、企业运作系统、制度、流程的控制权。
明确公司发展战略，梳理战略目标；对公司资源进行评估；引入专业人力资源从业人员，选择外部适合咨询机构进行组织结构设计，建立职务体系模型，完善职位说明书体系。
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