也谈国内房地产中介企业人力资源存在的问题及解决办法（二）
解决的办法：一、梳理人力资源获取途径问题；二，面试评价体系的规范、专业化；三，加强管理人员面试技巧；四，规范化、职业化、制度化规范人力资源获取的流程；强化增选手段，如引入笔试程序、人力资源素质测评系统，人力资源从业人员专业化。
第四，投资问题－人力资源开发问题。一个企业拥货币资源以后，面临的师如何进行投资、增值活动。人力资源开发问题具有同样的性质，如何把融资的结果进行运作，获取人力资源的利益最佳化，目前比较困难，这主要是因为：一、培训的终极目标不明确，职务模型、素质模型的缺失；二，培训的要点，重点难以把握，追逐管理流行时尚；三，培训体系的脆弱；四，培训实施人员－培训师队伍的建立；五，培训后员工流失的忧虑。
在组织结构的基础上，通过工作分析、职务评价。建立适合本组织的职务模型体系、素质评价模型；找出适合本组织的通用素质模型基本要素，如核心价值观、语言能力、数据能力、逻辑能力；再结合组织实际找到适合自己企业的专业能力素质要素，如中介行业的置业顾问，他可能在通用基础上需要加上企图心、形象要素、应变能力等。
资源评估，建立整个组织的人力资源能力评价体系，比较他与企业发展战略上的差异，然后根据组织的实际情形，来确定人力资源开发方向，获取人力资源职能战略及战略目标。
资源优化配，如何进行人员配置，建立适合每个领域内的团队及最优能力群体，从经验、技能、知识、个性、年龄、行为方式等维度进行人力资源优化工作。但这必须有完整、有力的人力资源基础数据来作为决策的依据，否则就回偏离轨道。
投资，进行关键人力资源群体职业生涯规划，确立公司关键职位的接班人计划，针对这些群体开发更具有指导性的人力资源开发计划，并且制定约束机制，保证投资的回报率。根据个人经验，一般从两个方面进行，一是送外部机构加强专业知识体系；二是由公司有经验的高层，进行经验的传授。运作周期可以根据公司的战略目标而不同，但一般中坚经营、管理团队开发在1－5年左右；高层在5－15年左右。
第五，价值分配。地产中介这个行业的价值分配大部分是粗放式的，如底薪加提成，最多高级管理人员来个什么年薪制；人力成本应该可以占总运营成本的50％左右，但如何控制好这些成本，更合理使用，更有效的获取激励效应，产生80/20效应。这是目前很多中介业内管理人员想解决而不知道怎么解决得问题，薪酬结构老化，激励模式失效；他涉及到一个企业如何进行业绩管理、建立薪酬模式得问题。
重塑职务模型，建立基本职务体系，进行职务评价，确定基本职务类别、职务级别、职种；通常可以根据组织的实际情形来选择评价模式，但有一种方法是比较实用的，就是相对排序法
建立战略目标系统，一个公司如果没有目标，就像鸟儿没有天空、狼群没有草原一样，只有确定了业绩目标体系以后，才可以谈如何分享价值。组织必须有明确的战略目标，扫描组织资源、根据目标管理的SMART原则来寻找基于战略目标的KPI因子。
重塑业绩管理系统，在目前的地产中介企业中，大部分的经营人员，只是跟着开发商在动，没有明确的战略目标，或者说只有一个用于对外宣传的战略，实际运作根本不按照战略目标进行，或者说他们不知道如何把战略转化为战略目标组合；这样就使整个组织无法获取业绩管理的定量、定性化要素，所以经常会出现业绩管理或考核分值结果很好，但实际公司经营业绩却不理想。考核体系脱离公司经营管理目标。根据每个组织的实际情况获取评价业绩的KPI因子及标准，将KPI因子和标准及实施细则结合起来形成公司的KPI词典。最后，实施一个年度业绩管理体系，结合公司各个部门分解KPI词典；。
当然期间会使用很多专业的人力资源、管理工具、技巧，所以事先的分层次培训、沟通是业绩管理体系实施成败的关键。
或许在一个薄弱的基础的地产中介组织，根本找不到任何历史数据指标或定性化指标，那怎么办呢！我们可以采取如标竿法，参照行业标准、行业中优秀企业的标准来制定自己的标准。也可以采取上年度数据平均量化加权法。更为重要的是企业必须根据公司的实际情形来解决关键领域内业绩管理问题，而不是眉毛胡子一把抓，抓住问题的主流，业绩考核才能顺利走出第一步，才有可能循序渐进……
在基础薄弱的地产中介企业中，人力资源专业人员更多的既要当爹又要当娘，因为对管理知识的缺乏，人力资源认识的不足，所以开始应由人力资源专业提出一个框架，给各级管理人员商讨进行，而非在外企那种职业化分工模式，这点也是目前很多中介企业人力资源实践者的盲点。
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