医院全面薪酬管理体系
[关键词] 全面薪酬管理体系，医院管理
未来的人才竞争必然是全球性国际化的竞争，未来人力资源管理的重点也必然是对优秀人才的争夺与凝聚。现在，只要我们翻开卫生行业的报纸，打开有关医院的网站，“诚招英才”、“招聘骨干”的广告就会铺天盖地而来，招聘专业也不再仅仅局限于医疗技术人才，管理人才的招聘在持续升温，人力资源、市场营销、财务统计、网络工程师也都纳入了医院招聘的视野。医疗市场的竞争迫使医院必须重视人力资源管理领域的变革，并且根据医院的发展不断地进行人力资源管理创新，使得人力资源管理真正成为医院发展的“驱动器”和“润滑剂”。
几乎没有哪个公司或组织对自己的薪酬体系感到满意，医疗单位也是如此。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地纳入到薪酬体系中去。经济薪酬和非经济薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路，这就是目前提倡的全面薪酬管理体系。
一、全面薪酬体系的主要特性
与传统薪酬相比，全面薪酬体系具有以下几个方面的特性：
（一）整体性
全面薪酬管理考虑薪酬的整体性，它着眼于可能影响企业绩效的各种付薪因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
（二）激励性
全面薪酬管理关注企业的经营业绩，是企业价值观、绩效期望以及绩效标准的传播者，它强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬。让那些绩效足以让企业满意以及绩效优异的人得到经济回报；对于绩效不足者，则会诱导他们离开企业。实际上，关注绩效是全面薪酬体系的一个至关重要的特征。
（三）灵活性
全面薪酬体系认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳的薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。
（四）战略导向性
与传统薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了一些传统的管理举措；但全面薪酬体系非常强调的一点是，薪酬体系的设计必须取决于企业的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。
全面薪酬体系不仅能够提高薪酬的质量，而且扩充了薪酬的内容。通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。
二、全面薪酬管理体系的基本内涵
全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：
全面薪酬=经济薪酬+非经济薪酬
=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬
=［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬 ］+ 非经济薪酬
（一）固定薪酬
指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定。企业通常为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，它反映了整个组织的文化和氛围，是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。它具有保障性的特点，同时也应符合国家或当地政府现行的最低工资标准。
（二）可变薪酬
可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对固定工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征。全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与固定薪酬相比，更容易通过调整可变薪酬来反映企业战略目标的变化。面向广大员工实行的可变薪酬计划，能够对员工和企业所面临的动态环境做出灵活的反应，不仅对员工所达成的绩效提供了奖励，而且在企业经营不利时能有效控制企业的成本开支。多种可变薪酬形式的灵活运用及由此而产生的激励性和灵活性，也是全面薪酬战略的一个重要特征。
（三）间接薪酬
间接薪酬是固定薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。它也是针对企业的绩效并且强调企业目标的实现，企业应重视对间接薪酬成本的管理，实行合理的福利成本分摊。目前已有越来越多的企业在弹性福利部分增加福利品种，提高员工的福利选择权。
1、法定福利
法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。法定福利适用于所有企业。
2、弹性福利
企业一般都还会额外提供一套符合自己实际的非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间报酬（指企业为员工提供带薪假期）以及企业为员工及其家庭提供补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。
（四）非货币性经济薪酬
非货币性经济薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、上级的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品，这些工作设施大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、电脑、通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系及体现企业的认可和尊重等的常用形式有：通过社交增进感情、旅游奖励、各种荣誉奖等。
（五）非经济薪酬
非经济薪酬相对于经济薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。
三、全面薪酬体系设计的步骤
医院在设计薪酬体系时，首先通过对企业战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位因素以及劳动力市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于企业战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，详细说明如下：
（一）从战略角度来确定医院薪酬策略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目的；否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。医院必须从企业战略的角度（包括对职工本性的认识，企业核心价值观及企业发展目标等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平做出选择。这个步骤非常关键。薪酬策略的制定包含水平策略、结构策略和模式策略等几个方面。企业可选择的薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬模式有以职位中心、以能力为中心及以业绩为中心三种模式。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。
（二）职位分析与职位评价
职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。
职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。
（三）确定薪酬结构与水平
薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。
（四）市场薪酬调查
市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。
（五）可变薪酬设计
可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等。因为与固定薪酬相比，调整可变薪酬更容易反映出组织目标的变化，使薪酬更具战略导向性，故全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。
（六）福利品种设计
由于福利涉及企业中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利制度，是企业和全体员工共同关心的问题。现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式已不能够满足多数人的要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对企业的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬
非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。设计薪酬必须考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素。对作为知识分子的医护人员，医院除给予较好的薪酬待遇外，还强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑医护人员从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。
1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。
2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修；建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。
3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。
（八）薪酬体系的整体评估与控制
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
医院的竞争归根到底是人才的竞争，一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住人才，否则员工就可能去其他医院寻找发展机会，而人才的获得远比医疗设备的购买、资金的投入更艰难。因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。
主要参考文献:
[1]余凯成、程文文编著：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年7月。
[2][美]托马斯•威尔逊著：《薪酬框架》，华夏出版社，2001年1月。
[3] [美]乔治•T•米尔科维奇，杰里•M•纽曼著：《薪酬管理》（第六版），中国人民大学出版社，2002年10月。
（作者郭兵，为福州融智卫生管理咨询公司董事，厦门大学MBA，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
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