培养企业的志愿军 万和格兰仕论企业用人智慧
嘉宾： 卢楚琪 万和集团董事长
赵为民 格兰仕集团总裁助理
万和三过"人"关
王：对于企业来说，发展到一定的规模，面临的问题会有相当的共性，万和发展到今天，面临的最痛苦的问题是什么？
卢：万和是一个从零发展至今的企业，做到现在的规模，我们可以很诚恳的说是走了很多弯路。我感觉最难的是人的问题，人力资源的问题。在这个过程中，万和是分了三个时段。
第一个时段是在1992年到1996年，我们靠家族经营得到了很大的发展，在这个过程中，因为家族的成员互相信任，效率很高。而且当时的竞争环境还是卖家市场，竞争不充分，这样家族经营得到了很大的发展。
但是到1996年到2000年这个阶段，问题就出来了，企业规模没有办法增长了，营业收入老是在4个亿左右徘徊。能把燃气热水器这个单项产品做上4、5个亿，应该说是很不简单的，已经是行业的龙头了。但是在这个时段，我们感受不到自己在发展。这就是人的问题。也是在这个阶段，我们开始想到要请职业经理人。请职业经理人也走了很多弯路。
2001年到2003年，这个瓶颈终于被突破了，也是人的问题。我们的总结是"空降兵"是需要的，问题是到了企业以后，怎么来处理与他的关系。怎么让职业经理人与企业的内外部环境整合在一起，促进企业的发展。解决这个问题以后，2001年万和是4个亿，2003年是6.8个亿，预计今年是10个亿，这个都是人的关系。
格兰仕：人是第一资本
王：记得万和集团的几位兄弟在一次论坛上说过这样一个小故事，我觉得可以充分证明卢先生的观点，他们说卢氏兄弟绝对不会在一起坐飞机，在一起坐飞机意味着风险极大，分开坐飞机意味着分散风险。
人是企业最需要解决，最关键的因素，对于格兰仕来说是如何的？
赵：这可能是企业会面临的一个共同命题，就像到格兰仕的厂区就会看到我们的一个标语——人是格兰仕的第一资本。如果从另外的方面考虑，人还可能是第一成本。如何把成本变成资本，这就需要管理，包括制度的设计，企业文化的塑造。就像卢总提到的，企业界有一种说法叫做逢五进一，逢十进一，每5亿和每10个亿对于每一个企业都是一个坎。格兰仕今年第一次突破100亿大关，在这个过程中我们也迈过了很多很多个坎。第一个可能是规模，只有规模做得足够大，销售额才能够上去。这是规模的坎。第二个是规模上去了，你要不断的推出新产品，更新换代，这是技术的坎。第三个是人越来越多，管理的半径越来越大，这是管理的坎。第四个是比如我们之前做贴牌，现在做品牌，这是品牌的坎。第五个是发展的方向，你到底要做什么，这是发展的坎。这是五个比较大的坎，在这个过程中可能还有很多小的坎。要解决这些坎，我们需要抓住一些关节点，以点上的突破，带动面上的突破。
我们从1992年开始做微波炉，以前做轻工产品大概一个亿左右，这时候我们采取了集中的战略，把所有的资源集中到微波炉上，从1万台，变到1995年的20多万台，变成中国的市场占有率第一，1997年进入海外市场，规模不断的上升，今年微波炉的产量是1600万台。
格兰仕能迈过这个坎，是因为他有一个开放的体系，这是第一个支点。技术是第二个支点，规模越大，销售额越大，技术的投入也越大，推动了行业的技术发展。在管理上，格兰仕一直沿用的是工厂式的管理，很简洁，沟通的环节只有三层，部门的人也比较少。这样对于人的要求比较高，一定是要是能手，还是要多面手，一个人要干几个人的活。这是一个把成本变成资本的过程。
在这个过程中有很多方式，比如核心领导小组的制度，这个小组都是由骨干组成，既在本部门有很强的执行力，也有很强的跨部门沟通能力。第二个是分类繁殖的能力，最开始是在海外市场实行，现在国内也是这样做。简单的说，让师父去打市场，在这个过程中培养出来几个徒弟，让徒弟去守住市场，师父去找新的市场。当然你要给师父权力，给他荣誉。
第四个做品牌，可能有的人是什么都做，什么都做不好。对于格兰仕来说最重要的是做产品，产品做好了本身就是一个很好的品牌形象。产品也是有传播力的，如果市场上到处是你的产品，品牌自然会出来。格兰仕不光看品牌占有率，也看产品占有率。如果全球40%的微波炉都是格兰仕造的，企业不做宣传，也会形成品牌。
在发展方向上，格兰仕内部流传这一个很好的比喻，做企业不能进赌场，一旦进了赌场，价值观扭曲了，就不愿意去做艰苦的事情，只想着一夜暴富，不劳而获了，最后可能本钱都没有了。有一种说法叫做经得起诱惑，耐得住寂寞。
职业经理人要当志愿军
王：卢先生，你说突破了一个瓶颈，局面完全打开了，这个瓶颈在哪里，是如何突破的？
卢：小老板管事，大老板管人。小老板什么事情都想管，什么事情都管不好。我虽然是一个小老板，但我是管人不管事的。
1995年的时候我们发现，要继续发展，就要找人。我当时提出要找职业经理人。这是一个过程，找到一个合适的职业经理人不容易。职业经理人和企业的磨合需要一个过程。我们找过一些人，也辞掉过不少人。我们需要好的职业经理人，却又找不到自己认为合适的人。
后来终于突破了这个瓶颈，我们要求来的职业经理人一定要"落地"，做得好，企业可以给相应的分红或者股份给你。
王：赵先生，您是格兰仕的职业经理人么？
在格兰仕还没有这个提法。去年我们做了一个市场调查，后来决定了格兰仕对职业经理人怎么看。有一个比喻，为什么志愿军可以打败美国的职业军人。因为美国的职业军人，无论是五星上将还是普通士兵，都很有职业化的精神，但是他们有一个底线，就是不牺牲自己。你付费，我就打仗，你付到什么程度，我就打到什么程度。志愿军有一种感情，要保家卫国，不计成本，不计报酬的去打，即使我的装备很差，在精神上在气势上也能打过他。
所以对我们来说，首先是做格兰仕人，而不是职业经理人。