年薪制，治标不治本
一、 实施年薪制的意义
所谓年薪制，即以企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。作为一种激励机制，年薪制在西方已成功推行数十年，但在我国，年薪制只不过是仅有１０余年历史的“新鲜玩艺儿”。
年薪制包括基本薪金和风险收入两大部分。从理论上讲，基薪主要依据企业经济效益水平（薪酬调查）和企业经营规模及支付能力而确定，风险收入则依据经营者的经营业绩来确定。但在实践过程中，我们常把年薪总额先确定，然后再来切割基薪和风险收入的比例，常见的做法便是基薪占７０％，风险收入占３０％。
年薪制是目前经济体制转轨过程中，一个没有办法的办法，或者说是次优选择，不能简单地评价年薪制是不是一个好的办法，从理想的层面上说，年薪制不是一个好办法，不然国外为什么会放弃，但在我国目前的情况下，应该说这是过渡时期的必然选择。年薪制的实施，在一定程度上强化了经营者的激励与约束机制。
二、如何建立以年薪制为主体的薪酬激励体系
确定年薪的方法很多，但大多是采取基本收入加风险收入的办法。其一般做法是：将国有企业经营者的年薪分为基薪和风险收入两部分。基薪按企业规模、经济效益和本地区、本企业职工平均工资的一定倍数来确定；风险收入则依企业上缴利税、国有资产保值增值、劳动生产率增长等经济指标的完成情况，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的国有资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。具体做法如下：
1.基本年薪。经营者基本年薪是指以本企业（集团公司指核心企业）当年度职工平均工资为基数，依据经营者经营管理的企业规模分类确定的经营者年度基本收入。
2.效益年薪。经营者效益年薪是指依据经营者实际生产经营管理业绩，以国有企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的经营者年度效益收入。(1)当国有资产保值增值时，其效益年薪按如下公式计算：效益年薪=基本年薪×（保值增值率的实际完成数—1）÷（核定的保值增值率基数—1）。(2)当国有资产减值时，其效益年薪为零，同时由经营者予以赔补。赔补额为：每减值1%，按经营者基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从经营者的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。
3.奖励。如果企业经营业绩较好，超额完成核定的国有资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。
4.风险抵押金。在以国有资产保值增值率为考核指标对经营者进行考核的同时，还必须辅之以净资产收益率、应收帐款平均余额占销售收入总额的比率、固定资产折旧率等作为辅助考核指标。辅助考核指标作为经营者效益年薪收入的制约指标，如经营者未完成辅助考核指标的，则按每项一定的比例相应扣减经营者的年薪收入。其它辅助考核指标的具体设置由年薪制考核部门根据企业的实际情况酌情确定。经营者还需缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金由企业专户储存，并按银行一年期利率计息。风经营班子其他成员按年薪的计发比例缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押，风险抵押金在经营责任期满或经营者工作变动时经审计终结后返还。
三、年薪制实施的关键条件
一是对国有企业特殊职能的定位要有一个明确的法律规定，国企的职能定位不明确，就无法对国有企业经营者进行科学的严格考核，因为在企业承担社会职能的情况下，企业经营者就会为自己的经营失败找到借口，年薪的发放就会招致非议。
二是在对国有企业特殊职能定位明确的基础上，完成对国有经济的战略性调整，那些不宜继续成为国有企业的企业，如果实行年薪制，将可能为调整设置障碍。
三是有效激励机制的形成是一个依据经济的发展和体制的转轨而不断完善的过程，不要寄希望于一蹴而就。
四是年薪制的制定是根据市场的规则给企业经营者制定一个较为合理的薪酬空间，用政府审批的办法管理，很难与企业人才战略所要求的薪酬体系协调。实行年薪制，关键还在于不要一刀切，要遵循着市场规律。决定年薪制的推行能否成功，关键是必须建立薪酬评价体系。如果有了很健全的游戏规则，国资委或者政府其他部门，会按照规则来进行考核、约束、监督。而且政府部门还应该建立企业薪酬体系的调查，政府或其支持的非营利的专业机构(类似美国的企业薪酬协会)定期发布对不同行业、不同地区市场上企业薪酬的调查及统计分析信息，提出相应的导向政策，以取代对国有企业的工资总额控制和一刀切的做法。这种角色的转换，是政府由过去的直接管理转变为间接管理，而且政府在企业的薪酬结构上只是起导向而不是决定性作用。
五是科学完善的法人治理结构。如果企业没有良好的法人治理结构，不能很好地解决所谓的内部人控制的问题，年薪制很可能就变成经营者自己给自己发钱，激励与约束的目的便不可能完全实现。
四、年薪制的局限性
740)this.width=740" align=middle border=undefined>
一是确定了最低的业绩目标和奖金封顶的情况下，往往在计划指标之下不会受到惩罚，计划指标之上不会受到更多的奖励。
二是经理人和公司制定目标时往往将目标计划定低，使其更易于实现而掩盖了本应该发挥的水平。
三是每年就业绩目标进行谈判的普遍做法进一步削弱了奖金数量的可变性，实际上破坏了管理人和股东利益的一致性。
总而言之，年薪制的效果就是使经理人像债权人那样思考和行为，而不是像所有者那样思考和行为。年薪制更多是一个短期激励措施，很有可能助长国有企业经营者的行为短期化。为保证国有资产的保值增值，迫切要求建立包括股票期权、延期支付在内的长期激励制度。
(王焕宁，专注于战略性组织管理体系的研究，尤其是组织绩效管理与薪酬管理方面的专家。曾就职于致伸集团、TCL集团，对现代人力资源管理有深刻的理解和丰富的实践经验。曾结合国际先进的薪酬管理方法和本土企业实际情况，研发了战略驱动性绩效考核体系、基于宽带的薪酬设计、EVA管理层激励计划、股票期权实施方案、管理层收购等有关激励性薪酬和高层激励的研究成果，在项目咨询过程中获得客户的高度认可。主持和参与多个人力资源管理咨询项目，有丰富的咨询经验。 服务过的客户，包含但不限于：金融街、蒙牛集团、中国航空油料集团、大庆油田、宗申集团、中土畜总公司、雅倩集团。另外，还在《中国经营报》、《中国人力资源开发》、《中外管理》和《销售与管理》等报刊上发表过多篇文章，涉及人力资源和组织管理方面。电话：13070117163 msn：[email protected] 电子邮件：[email protected])
欢迎您就此文发表观点，与作者和更多的读者交流，请将您的观点写入本页评论处。
本站文章来源标注“本站原创”或“首发原创”字样均为本站作者原创文章，任何网站或媒体未经许可不得用于商业目的。如果您希望转载此文，请注明作者和出处，否则谢绝转载。