中小企业初创之人资管理
对于一个初创期的企业，怎样合理的进行人力资源管理就成为现实中摆在企业领导人面前，极为重要的工作。
通常，初创的中小企业，老板总是事必躬亲，什么事都要去亲自办理，认真打点。对于事业刚刚起步的老板，通过自己的勤劳，还可以应付的过来。但企业总要成长，总要向前发展。对于那些处于初创期的老板，应该怎么样去应对企业明天的成长呢？我们认为，在这个时期，老板要努力从管事逐步过渡到管人。要通过用人延长自己的手。
[引进]
我的一位朋友于先生，他投资的是一家服装生产企业，在组建的时候，大多数管理岗位就由自己的亲朋好友来承担。自己是总经理，好朋友是分管市场的副总经理。妻兄是分管财务后勤的副总经理，其他几个亲戚也都是管理人员，员工也大多是从自己身边熟悉的人中招聘而来。创业初期大家团结一心，沟通也比较容易，管理成本相对较低。对于事业刚起步，资金相对缺乏的于先生来说，是一种不错的选择。但当企业规模逐渐扩大以后，人才的缺乏就成为制约企业发展的瓶颈。于是企业开始向社会招聘员工。随着企业员工越来越多，这种家族式的管理方法慢慢显现出弊病来：首先是多头管理，谁觉得自己都是企业的主人，除了自己负责的事物，还经常要插手其他人员的工作,搞的大家不知道该听谁的。每天看着家族们在显示自己的优越，在一定程度上打击了其他员工，大多数员工都开始有了度日如年的感觉。
那么，中小企业人才的引进怎么样才是较为合适的呢？
我个人认为，企业在组建时就应该注意避免家族介入公司管理，员工应由社会招聘。这样员工大多具有专业知识和岗位技能，可以很快的满足业务需要，在最短的时间内发挥作用。同时，员工们处于同一起跑线，要凭借自己的实力和工作态度求得自身的发展，既有压力也有动力。初创的企业可以根据自己的实际需要招贤纳才，使企业的架构以最为简洁的组织形式，满足公司的发展需求。这样的模式我认为比较符合当前市场经济的要求，也对于今后企业的发展较为有利。但同时也要注意，招聘不能随意，必须以预先制订的招聘计划为中心，有目的的进行人才的吸纳。当没有合适人选的时候，则“宁缺勿滥”，决不使任何一个岗位存在缺憾。
那么什么样的人才是企业需要的呢？我们以在实际工作中的经验为大家归纳出三个条件，供大家参考：
1、认同企业价值观念，关注企业长远发展的人；
2、有一定业务技能或知识，对自己所要承担岗位有比较清晰的认识；
3、有自信心，责任心，有个人的发展目标；
一般来说，这三条在面对面的交流中，就可以比较容易了解，而具备这三个条件的人也将会使企业真正体会到人的价值。接下来的问题就是：大家在聚集到一起前，处于不同企业，不同地域，文化，追求，思维方式都不同，怎么样把大家的思想纳入一个体系中，真正使人才成为企业最宝贵的财富。这个工作就牵涉到怎么样管好人、培育人的问题。
[管理]
管理管什么，我认为就是管人。家有家规、国有国法。企业的管理离不开规章制度和激励奖惩。于先生的企业建立时，基本是人管人，可以说是“人治”。但企业扩大后，员工增多，靠“人治”就明显跟不上步伐。企业员工工作主动性不高，往往是推一下动一下。个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。部门之间协作性极差，工作中推诿扯皮现象不断出现。于是公司制订了大量的惩罚性的制度，以规范员工行为。于先生的想法：只有依靠严格的制度，才可以使企业保持有序的运转。但我们认为单单依靠严格的制度就可以管理一个公司的时代已经一去不返。只有依靠建立共同的标准、共同的行为准则、共同的目标追求来进行管理才符合现代企业的要求。从管理理念上我们提倡“人性化管理”，要考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令。从管理内容上要多注意开发员工潜力，激发活力，提高创造力。定期进行必要的岗位、职位调整，充分发挥个人能力，人尽其才。从管理制度上做到奖勤罚懒，特别是在工作中具有主动创新精神的员工，更要给予物质与精神的奖励。管理方式则需采取数据化的绩效考核、目标计划书、岗位描述。绩效考核可以以量化的工作指标分析个人工作完成情况，为激励奖惩提供依据。目标计划书目的是要使每一个员工了解自己的阶段性目标，明确工作的方向。而岗位描述则可以明确个人工作职责，职权范围、上下级关系和沟通程序。
和于先生的企业相比，另一家同样的服装企业做的就比较到位，人资管理有声有色。他们在日常工作中除保证必要的奖惩激励制度、考核外，每月还对工作有创新、有进步的员工给予创新进步奖，年底还有进步最快奖。虽然奖金不多，但大家都在为得到这个荣誉而自豪，促使员工在企业中发挥最大的能力，在成就企业目标的同时达成个人的目标。
[育人]
如何保证员工与企业同步成长，如何保证每个岗位都有胜任的人员。这就要求企业总经理要贯彻一条育人的良好机制。俗话说“外来的和尚会念经”，当前，很多企业的领导都有一种奇怪的想法：好的人才怎么都在别人的企业里。我们经常听到某某企业重金聘请人才，但最后却往往没有达成企业良好的目的。对于这种现象，我们不准备妄自褒贬。但我们一直提倡企业自主培养内部成长的做法。因为高薪聘请、拿来主义方便是方便，但在其他企业具有很好成绩的人，在这里不一定会是很合适的人才，而且这样的人才，在短期内很难熟悉企业的经营方式，价值理念，和业务流程。往往经过一段时间的磨合后，才发现并不适合。于先生的企业，在生产和技术管理等岗位就是这样，聘请的人员一般都干不了半年就会跳槽，原因大多是适应不了企业的氛围或无法达到企业的要求。这样频繁更换员工，使企业生产，技术工作几年没有长足的发展。极大地损害了企业，挫伤了其他人员的积极性。企业也陷入了一个循环的怪圈，不停地在招聘，也永远不会留住人才。
为避免这样情况的发生，企业首先应该制订长远的人才战略计划，要充分预计企业发展的每个阶段可能需要那些人才，及早进行人才储备。边培养，边熟悉。选定合适人选后，要在各岗位进行挂职锻炼，真正的使员工熟悉岗位要求和技能，还要有针对性的培养他们处理事务的能力。这样经过一段时期的磨合，到真正需要人才的时候，就不会有于先生那样“人到用时方恨少”的感慨了。
企业内部培养人才日常工作经验的积累，我们认为还应包括技术培训，业务培训和企业价值理念、道德培训等内部培训。企业在培训时要制订培训计划，计划的制订要遵循长期、持续的原则，每月都要有固定培训，还要征对不同需要进行专题培训。其中，企业价值理念和道德培训是最为重要的。在著名管理著作《基业长青》中，詹姆斯.柯林斯指出：“信念比才能更重要”，他以很多事例说明，一个人如果不能彻底与企业融合，那么他可能在企业中唯一的目的就是报酬，他工作的态度很可能会就是“有多少报酬干多少事”。而韩国现代财团创始人郑周永也曾说过：“以谋生为目的结成的企业或团体是没有前途的”所以，我们不但要培养有技能，有经验的员工，还要培养具有远大目标，有与企业共同发展、共同进步意识的人才。这样的团队才会在企业的发展过程中发挥强大的力量。
（作者王宏伟，风景企业管理顾问（北京-内蒙古）有限公司咨询顾问，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： [email protected]）