【营销转型】让两个轮子都转起来
□ 本刊记者 杨云龙
从探花跃居榜眼，佳杰科技俨然已经成为了分销行业的明星，公司的CEO刘伟自然也就成了其他人“取经”的对象。在刘伟看来，佳杰2003年的成功来自多方面，其中正确的决策和战略定位是保证。
一方面，公司传统的海量电子产品分销服务业务战略调整取得成功，一些潜力巨大的业务日趋成熟，发展成公司强劲的业务支撑点，特别是在移动电脑产品、软件产品等方面佳杰取得重大突破；同时，借助国内增值分销市场的迅速增长，佳杰将业务范围从海量分销拓展到为企业级客户服务的增值分销领域。正是海量和增值两个轮子让佳杰科技跑得又快又稳。
取长补短
对于分销行业，刘伟认为：“从全球的角度来看，电子分销行业会向三个方向发展，第一，是向规模化、专业化发展；第二，是强化供应链管理能力，靠提供整体解决方案制胜；第三，是全面满足企业的个性化需求，往服务方面发展。”
现在分销的走势是，海量分销商们都在不断地将人的影响因素降到最低，标准化、大规模、高效率地运作。然而随着客户需求的增加，增值服务也日渐提上了日程，个性化的服务势必会降低运作的效率，尤其是高端产品的应用，在技术上有更大的增值空间，于是分销开始逐渐分成两类：在美国，Tech Data、英迈越来越走向高效的海量分销，Avnet等则走向专业的增值分销。
在中国，同样存在这样的两个趋势。所不同的是，中国的信息化走的是与国际完全不同的路线。美国是首先从主机应用开始，银行、证券、电信等企业级应用之后，计算机才逐渐走入家庭，而中国则是在PC充分发展之后，才逐渐开始企业化应用。整个分销界的成长，与国内的市场发展是同步的，大部分是PC渠道起家。现在UNIX、网络产品主机系统方面，技术更加成熟，应用更加广泛，在高端的需求会有非常大成长。而这也预示着增值服务未来极好的前景。
“每个公司都有自己的核心能力，比如Dell是为直销而生的，但是它的成功不在于直销的模式，而在于它的供应链管理和成本控制。这就是它的核心能力。而佳杰的核心能力在于增值。”刘伟认为。
佳杰科技在东南亚的几个国家的服务增值收入已经占到总收入的15%，利润更是占到了38%。刘伟认为，随着产品和技术的发展，在中国做增值服务的时机已经成熟。
高端产品以前往往采用直销的模式，随着行业应用市场的发展，逐渐进入了分销领域，这是做增值服务的基础所在。能够提供企业级的软、硬件解决方案是增值分销的另一个要求。“佳杰科技能够提供在企业级供应方面的one-stop-shopping。”佳杰科技从 2001年底开始决定向增值分销投资，2002年初成立了增值分销群组。到2003年底，高端产品分销已经从占全部分销2%-3%增长到37%。产品线的调整为增值服务提供了更广阔的增长空间。
2002年应该是佳杰非常活跃的一年，佳杰科技的各个增值产品部门纷纷提出自己的核心渠道计划，在提升客户服务能力、梳理服务体系、整合服务资源方面作出了不同的尝试。 专门分销HP9000 UNIX服务器产品的佳杰科技HP企业级产品事业部推出“蓝色通道”计划，计划中事业部针对所有核心合作伙伴；佳杰科技IBM RS/6000 UNIX服务器部门提出“BEST渠道合作联盟”，它是专为销售IBM RS6000服务器及存储产品的渠道伙伴而设立的；佳杰科技的SUN事业部提出“阳光行动”计划，它的主要内容是在整合佳杰科技SUN企业级产品及企业级软件事业部市场资源及产品资源的基础上，推出的旨在能够最有力促进合作伙伴SUN产品的销售及发展的奖励计划。
最终的结果是，佳杰不仅自己要向服务转型，还要帮助上千家的渠道伙伴转型，提高渠道的增值能力，佳杰的服务模式要把自己和众多经销商“捆绑”在一起。但是，渠道的执行能力并不乐观。并且在佳杰众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿：虽然将来服务有可能会赚钱，可在两三年内仍然是一个巨大的“成本中心”。
但是，在分销发展的两个方向中，海量分销依旧非常重要而且同样有很广阔空间。作为一家分销企业，现金流的重要性不言而喻，一个销售额1亿元左右的分销公司，几百万的坏账就是致命的，而要保证公司的安全，海量分销就一定不能出错。
佳杰科技在过去的一年在海量分销，特别是软件、笔记本、网络产品上都取得了不错的成绩。刘伟认为，海量分销除去不断提高效率，降低成本之外，还应该考虑为客户提供更多的价值，包括建立完善的服务体系和专业的咨询体系等。“能够为客户提供价值，你才有价值，才有存在的必要与可能。”针对厂商的扁平化和二级代理商们的忠诚度降低等问题，刘伟依旧强调自身要有可以提供给厂商和代理商的价值。
佳杰科技清楚，自己的核心竞争力并不是产品，它称雄市场靠的是良好的渠道推广能力和遍布全国的分销运作体系。其遍布全国的8家分公司、3000多家分销商以及10000余家二、三级经销商形成了强大的销售渠道和服务网络。
目前，佳杰科技已经从一家传统的海量分销企业，发展为海量分销与增值分销、增值技术服务三大业务并存的综合性超级分销服务企业，涉及的高增值产品包括企业级服务器、企业级软件、企业级网络产品。虽然盘子越来越大，但根据日益激烈的市场环境，刘伟表示佳杰今年也会以新的变化和策略寻求新的突破。
协调是关键
增值和海量虽然可以互补，但也是一对矛盾。增值分销也就意味着要提供很多个性化的服务，这对于规范化高效运作的海量分销来说是相矛盾的。
佳杰科技的增值产品线在2002年就开始了尝试性的运作，与CISCO、SUN、ORACLE、VERITAS等知名厂商结成联盟，共同拓展相关业务领域。对于新的商机，佳杰科技的态度是谨慎的，从营销方略到商务管理，新引进的增值线并没有启动新的操盘方式，而是“沿袭老套路”。
可是三个月之后，问题就出现了。按照原来操作规模（低端产品）分销的方式来管理、掌控增值业务的不可行性。举个例子，在规模线上，一般来说给二级代理的账期是10天左右，但是做增值类产品，即使多给“下家们”一倍的周转空间，他们也很难认可，“行业里没这规矩”、“你们太苛刻了”之类的“状纸”雪花般飘到公司里。
另外，很多增值代理商、系统集成商的规模也是颇大的，他们在全国有许多分支机构，寻求总代理商的合作是希望能够做到集中统一进货，但是又要求“你能把货送到它全国各地的分支机构去”，这对佳杰科技原有的运费结算、回款、商务运作、物流控制等方面提出了新的挑战。
增值产品与规模产品，从营销队伍的要求到管理准则，从营销理念到营销策略，从消费群体的锁定到渠道的管理模式……都有着非常大的差异，把两者放在一起无论内部的管理制度如何改良，总是很难达到和谐的境地。
从营销的基本原则上来看，规模线的操作方式是：通过种种市场宣传的手段，让产品热起来，当消费需求水落石出时，二级代理商自然会找上门来，Sales们的销售能力是次要的，更重要的是物流、商务两大流程的控制。
增值线的操作方式则完全不同：市场宣传的冲击在此显得苍白无力，主要是依靠Sales的推动能力，必需投入大量精力协助二级代理商一起“打单”，更重要的是“增值性”的体现，也就是服务客户的能力。
再从资金周转一项来看，规模线最需要的是资金的快速周转，基本是以星期为单位计算的，但是增值类产品的资金周转却是以月为单位的，两种业务合并在一起，增值线将逐步地蚕食规模线的运作资金。但为了巩固规模线的效益，领导者不得不将资源分配到最需要的地方去，这又在一定程度上成了增值业务拓展的束缚。
在经过了这样的反复矛盾后，刘伟果断地作出了判断，海量与增值必须分家。这种构思是在2001年下半年开始的，“拆分”的工作完成于当年底，按照业务模式划分为“规模群组”与“增值群组”，是营销架构上的纵向定位，而原“2001年版的佳都营销架构图”中的Sales in与Sales out两大体系依然保留，只是成为了“次主线”的纵向定位。
对于Sales in部门来讲，他们依然有一项重点工作，就是丰富产品线的架构，为佳杰的发展寻求“后坐力”储备：加大在笔记本电脑、PC服务器、Unix产品和存储产品等领域的拓展力度；寻求在软件等业务领域的合作伙伴，建立相应的营销团队，调配相关资源，为迎接“软件销售高峰”的到来作准备。类似的还有为数不少的举措……
通过几个月的“磨合”，他们在“行规”和公司利益之间找到一个平衡点，逐步建立起一套自己的操作守则，也渐渐地得到了同行的认可。
就目前而言，无论是海量分销还是增值分销，在现阶段都有自己生存的理由。不过刘伟清楚：“海量分销商只要健康运转就有可能越做越大，但增值分销商无论在名字前面加多少定语都仍然是分销商，对分销商而言，增值的核心还是要根据自己代理的产品线，提供有竞争力的行业应用解决方案。”