不想当末位？那就淘汰——明基在绩效考核中的主管文化应用
2001年黄仁宏来到明基集团HR总监的岗位上时，感到压力最大的事情之一是每年两次的绩效考核，因为绩效考核的结果除了奖优，就是每次10%的人员淘汰率。虽然已经实施了3年多，每年的4月和10月仍然是黄仁宏所带领的HR团队最忙碌的时候。
笔者在苏州明基营销中心总部见到黄仁宏时，2003年的第二次绩效考核已经接近尾声，黄仁宏欣慰地说，“明基的绩效考核经过三年多的经验积累，不断修正完善，制度实施越来越有感觉。”
焦点是主管问题
明基1993年开始在苏州建厂，正式实施末位淘汰是从1997年，那时就把权力放给主管，到2000年全公司开始实行每年4月、10月两次绩效考核。10%的末位淘汰率，数字看起来简单，但如何让这10%凸现出来？明基在实施末位淘汰之初有两个难点。
困难之一是主管的目标管理不够充分。末位淘汰的难度与部门的特性有关，但与部门主管个人管理的风格和方式的关系更大。无论是过去还是现在，对很多主管来讲，做末位淘汰都是件很困难的事情。很多主管因为忙、面子、没有压力等原因不愿意做，不会给下面的员工指出不对的地方，只会说他们做什么都好。说白了就是好人主义很普遍。
工作过程中有无目标管理往往决定了解决主管困难的压力大小。黄仁宏发现，如果主管在日常工作中，给员工设立目标，有明确的规划，那就容易实行目标淘汰制。实行末位淘汰的开始几次，淘汰工作开展困难的主管除个人因素外，没有对员工针对目标完成情况讨论清楚——当然这种清楚是相对的，但如果没有明确的目标管理，那么要去淘汰下属的时候，就难以说出让下属信服的一二三来。因为平时定的标准不明确，很多工作没有跟下属交代清楚，下属有问题得不到及时纠正，也不知道自己很差，到最后直接说要把他淘汰，这往往令人难以接受。
明基的研发部门中有一名员工，在今年4月的绩效考核中，主管认为其绩效表现不好跟他谈话，员工的反应非常强烈，倒不是主管没有把目标讲清楚，之所以没有达成目标，是因为还有其它很多因素，主管认为这些因素和困难他应该克服。但员工认为不公平，因为其他人没有碰到这些问题，就有抱怨，产生了纠纷。
后来，人力资源部与主管一起去跟员工沟通。HR认为，除非是影响力非常大的外力因素，如市场变化、政策变化等原造成达不成目标还有情可原，而事实不是这样，是员工自己没有与主管沟通，没有想办法去消除困难，结果目标没有达成，所以问题还是在员工本身。通过这些沟通，员工最后承认自己在完成目标上确实出现了问题。
困难之二是人情关。因为直线经理、部门主管与员工天天相处，工作中的感情因素在执行政策时是避免不了的，所以主管们一般不愿意做淘汰，即使一名下属表现不是很好，但还是会给他一个机会；或者干脆认为不是想象中的那么差，没有到淘汰程度。把末位淘汰的权力直接放给主管，各部门还会跨部门比较，于是有主管说，我的部门比他的部门好，我的10%与他的10%有一定差异。而从公司定位来说，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，这就跟考试一样，不可能全部都是优等。因为感情的因素会左右考核，所以HR在绩效考核系统上向主管讲明，10%的末位比率一定要评出来。如果离10%有一定距离，会让主管重新打分，部门太小就放在一起打分。
除了上述问题，明基的管理层还注意到，末位淘汰的权力下放到主管，公司不必逼迫主管进行末位淘汰，只要业绩有压力，部门就会有末位淘汰。但涉及两个问题，有时需要淘汰的人，并不能在短期绩效考核中表现出来(而主管一般看短期绩效)，明基半年一次绩效考核，主管不会把部门绩效不佳的原因归结于该不该淘汰人上；还有就是公司控制人力的时候，很难做得细，虽然有绩效评比，但有的部门不是利润中心，没有办法控制用多少人。打个比方，有时人力预算是多出来的，10个人还是12个人？部门主管有一定的谈判空间，10个人是优秀的，但是招了11或12个人，其中一两个是差的，但不一定把这一两个人给淘汰，因为整个部门的绩效是好的，多了的两个人其实没有发挥功效。所以还需要强迫主管末位淘汰。这样主管在选择的时候，会选择相对较差的员工，末位淘汰的目的就达到了。
直接淘汰好不好？
每年10%的末位淘汰其实是分三种情况进行处理：5%左右的被绝对淘汰，另外5%要做调整——调换部门或者辅导培训，如果调整后三个月内表现合格，就不会被淘汰。
第一种，如果主管认为表现不佳的原因在于工作本身与他专长不符，就给他调换部门，但这种救济情况有一个条件，即员工从来没有调整过，如果之前调整过一次，那么就不会有机会了；
第二种情况是刚进公司，在绩效考核时成绩并不理想，但认为有潜力做好工作，做半个月的辅导期，然后做绩效考核，在后半年的时间里再做一次绩效考核，两次考核的成绩不能在后十名之内，否则就会被淘汰；
第三种情况，如果主管认为通过辅导也不会起作用或者培训会浪费公司很大资源，就直接淘汰。目前在明基，真实的直接淘汰率为10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部门辅导，不到三分之一的进行轮岗。
因为每个部门的具体情况还不一样。轮岗的可能性最小，因为需要另外一个主管同意是最大的障碍——除非说服主管，说某个人潜力非常大；如果让员工去另外一个部门实行轮岗，让人感觉硬塞过来的，会有逆反心理，即使愿意接受，有时候也是基于人情，这样整个制度的流向就不对，因为主管一般不会想“这名员工可能还不错，可以到我的部门来试试”，而是会认为“你们认为不好的人，让他到我这边来，会对我部门的绩效有坏的影响”。
这样，原来部门的主管就只剩下两个选择，一个是继续让他留下，另外一个就是淘汰掉。做每一个选择对主管都是一种考验，都有压力，这样主管就会反复权衡利弊。刚开始实行末位淘汰的时候，很多主管都选择让员工留在本部门进行辅导，但这样问题就出来了，第二年的绩效考评还是不好，就只能淘汰，而没有丝毫商量的余地(推给其他的部门是不可能了)，如果为了让这名员工留在明基，那就意味着本部门的另外一名员工要离开，这是一种不公平的处理方式，会让整个部门的凝聚力出现问题。如此一两次后，主管会对自己产生这样的疑问：“我为什么要留一个麻烦砸自己的脚？要做辅导计划，还要做很多相关的工作，然后明年的考核还继续排在末位。与其将问题留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年将他拉上去。”
“定终身”和职位递补
“定终身”和职位递补，这是末位淘汰的事前和善后工作。
如何让淘汰的人和留下的人都感觉到淘汰是公平的？指标的制定和主管的考核两者相辅相成。考核指标分部门来做，部门自己做具体考核项目，HR部门做指导性的工作，如考核要分两大类，一大类是职能类的考核，一大类是业绩类的考核。然后订出大项目，团队合作、创新能力、工作质量状况等。具体题目如何设计由部门做，HR不会参与具体的工作，只是审核。这样就把权力充分放给主管。
绩效体系本身无法做到公平，但绩效体系会让主管在压力状态下努力做到公平。有时争执很大，会让HR部门出来调解，一般HR部门会认同主管做出的决定。如果主管把优秀的人淘汰掉了，会影响到部门的经营业绩，所以主管不得不在淘汰时考虑到这一层面。
员工在末位时如何能心服口服？能量化和客观、明确的指标是定好终身的首要因素；二是主管在考核过程中，必须收集员工成长的资料，这样给员工考核时有充足的理由，不管员工离开或者换岗都可以接受，这需要主管平日多做细致的工作。另外还有一个方法，就是多角度考核。如销售人员的考核，有督导他销售的主管人员，还有一个督导产品的主管，同时还会找跨部门的主管参与考核，这一切工作的目的是为了防止主管一个人定员工“终身”，也可以避免淘汰公司想留下来的员工。
末位人员淘汰出局，这并不意味考核工作的完成。除了全年都在进行的常规招聘，明基公司一直主动训练员工不止做一方面的工作，人人都要成为多面手，这样当部门淘汰员工时，主管应该能马上找人来补上这个空缺。所以主管需要对部门工作进行协调，不能出现部门内一项工作只有一个人可以做的情况。
主管在安排流程作业时，有没有办法让员工同时去做另外一项工作？这是一个难点。这样的工作对于某些资源性部门的难度尤其高，如人力资源部、财务部等，分工比较细，人员调整对工作影响较大，所以在日常工作中，有意让员工兼任其他工作，或者教给员工工作的方式方法。而在工厂、销售等部门，由于共性较多，所以还是容易取代。黄仁宏看到很多大公司的招聘人员都是按照客户划分工作范围，从招聘、面试都是一个人负责，相互之间接手也比较快速，明基也想朝这个方向发展。
不只做“坏人”的HR
黄仁宏说HR在末位淘汰中扮演的是“坏人”角色。淘汰的权力在部门主管，但在没有压力的情况下，进行末位淘汰的主管连一半都不到。HR不能直接淘汰员工，仅是制度推动者，如果部门绩效考核结束没有末位淘汰，就会去跟主管讨论，找出需要淘汰的人或者让主管解释为什么没有人被淘汰；需要与员工解除合同、采用什么方法解决问题时，HR也要参与进去。HR推动末位淘汰制依赖于高层的支持，特别是有部门不淘汰人时，HR部门提醒他们一定要淘汰人，最后可能要反馈到高层主管那边。“除非这个部门表现非常好，否则高层90%会让部门主管按照规定淘汰，因为再好的部门也有不好的人。”黄仁宏对于自己的说法用微笑表示了信心。
一个公司末位淘汰到底淘汰5%、10%还是20%，很难有一个客观的判断标准。明基的10%淘汰率是参考GE公司和英特尔公司。他们对10%实行一刀切，而明基认为自己与那些公司在公司规模、管理基础等方面还有一段距离，所以一下子淘汰10%会有很大的压力，就采取渐进式的，然后不断总结公司的发展状况来确定比例。如果5%的淘汰率还留有不合格的人，会再调整。黄仁宏认为，公司在留人才时，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不会起多大作用。
“实行末位淘汰的公司需要员工个人附加价值比较高；公司给予的待遇好，工作有挑战性，工作环境好，考核体系明确，这样就会吸引很多的人，不会因为末位淘汰使公司人才流动性加大。当然，人才升级，公司是否有发展、有新的业务让员工去做也是关键的因素。如果我们达到这样一个标准：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我们公司就成功了。”黄仁宏最后给自己的工作设定了一个目标。