从联想裁员反思现代企业人才退出机制
3月中旬，联想裁员的消息公布于世，很多业内人士予以评论，肯定了联想的做法。
辉搏咨询首席顾问詹以辉告诉《财经时报》：“根据业务战略调整，进行人员裁减，反映了国内大型企业一定程度上摒弃了以人定岗的做法，实现了以职定岗的转变。在联想大规模调整中，高层领导权力、职位有升有降，但没有出现波动，这是一种成熟大企业的表现。同时，裁员数字并不能说明任何问题，超越百分比本身来审视一下国内大型企业人才退出机制更有意思。”
转变心态正确看待
“谈裁色变”目前还是一个比较适当的市场形容词汇，一听说某企业规模裁员，就认为企业出现管理危机，内部出现资金问题，甚至是要垮掉的前兆。
但实际上，在大量成熟的大型公司中，每一财年结束，都会针对过去一年的市场成败进行相应的业务调整，甚至是组织架构调整，而调整中，不可避免地要出现裁员问题。
2001年，联想针对FM365进行裁员，声明中有意回避了“裁员”的说法，换为“人员优化”。而今，在财务数据表现出色的情况下（过去三年营业额增长26％，利润增长50％），联想敢于直面裁员，在用人之道上表现出其体制上的成熟。
公众知晓企业裁员消息后，在不对企业产生恶意想象的同时，也应该表现出更为广阔的胸怀，接受那些被裁减下来的员工。许多人才招聘专家都认为，目前很多企业对于曾被裁减的员工存有偏见。
普尔摩企管顾问杨菁媛告诉《财经时报》：“目前整个人力资源市场还属于一种供大于求的状态，多数企业更愿意招收在职人员，甚至不惜巨资去挖角，但不愿意接受被其他企业裁减下来的人员，普遍认为被裁人员是因为个人能力不足，或者出现问题而被原有企业抛弃。”
其实，从整个大企业裁员状况看，大规模裁减下来的员工，并不一定是由于个人业务能力差而被裁，很多都是由于所在企业整体规划和管理不利造成的。
人性化裁员留足面子
联想在裁员的同时声明，“集团为被裁员工安排了周详的补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务”。由此可以看出，国内大型企业在裁员方面正在开始效仿国际企业的做法。
举例来说，2000年到2003年，朗讯裁员8万人，花了80亿美元来处理善后。在朗迅，被裁员工除了3个月的高额补偿金外，如果员工3个月内还找不到新工作，公司还提供免费的就业培训机会。
普尔摩企管顾问杨菁媛认为，相应完善的人才退出机制可以有效地提升企业人性化管理的层次。最高级的管理是没有管理的管理，做人际关系的管理，好的企业家大多数精力往往不是花在业务管理上，而是花在管人的工作中。让正确的人做正确的事情，给予正确的回报。除此之外，面对不得不做的裁员要尽量做到人性化。
例如，对一些特殊职位经理人，应该在裁员前，事先暗中寻找猎头公司为其寻找更好的去处。这样做，企业除了给予中高层员工足够面子外，也会更容易得到社会认可。
“当然做到这样的企业，目前国内基本没有。”杨菁媛感叹道。
使人才回流成为可能
在伊利集团曾流行这样一句话：“老板喜欢出回锅肉”，意思是指公司招聘了大量离职员工重回伊利帐下，这种人才任用现象正是目前很多大企业流行的做法，关注那些流失人才也开始成为HR部门，甚至CEO直接的工作之一。
杨菁媛告诉《财经时报》：“员工回流在以前是很多企业家非常忌讳的，但发展到今天，企业发现，感受过外界企业文化的离职员工，通常更能体会到原企业文化的精髓，具有更高的企业认同感。”
一些外界的人力管理调查机构曾测试过，回流员工再次主动离职率非常低，而且由于熟悉企业内部工作流程，能够更快地进入工作状态，减少招聘新员工的大量培训支出。特别是裁员过程中离开企业的员工，其中大部分不是由于员工能力和过错离开的，相反只是由于阶段发展弃用的人才。