管理人力资本——人力资源的构建、开发与维持
1、鼓励员工收集并提出好的见解与想法。国内一家著名民营网络设备企业就是这样做的，无论公司的业务集中于何地，也无论运用何种方式进行交流，他们的总工程师都从员工、供应商以及其它利益相关者那里收集各种意见，并经过整理分发给全体员工，这一方法为该公司成为低成本的制造商提供了契机与巨大的贡献。
2、信息技术也有助于员工之间的交流和解决问题，从而获得人力资本。但这需要发展一系列与信息技术相关的计算机与网络技术，由此使知识转化为结构化的人力资本完善的知识管理流程体系。在此企业需要设计与其战略性成功密切相关的信息管理系统，并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而赋予信息以新的功能，即成为营造学习型组织的基础。如今无论是对一个企业还是其人力资源管理人员，最大的挑战便是如何联系与协调信息分享与信息创造学习过程的问题。沃尔玛公司就是通过其信息联结系统支持了公司内部参谋机构的运作，它可以通过公司分布在各地的销售队伍获得关于顾客需求的信息，经过该系统的快速处理，形成满足顾客要求的解决方案并传递到各地，从而使顾客在遇到问题时始终面对的是整个公司的一致做法而非某一个员工的个人举动。并且由于信息经过加工处理后传递到公司的各个角落，因此也相应提高了公司服务于顾客的整体水平，从而有助于公司“亲和顾客”战略的实现。
3、除了通过传统的甄选方法外，公司采取积极的兼并与收购行动，不仅可以获得目标企业的硬资源，还可掌握其“软资源”——人力资源。这些资源将为公司获得人力资本提供源泉，同时提高公司的核心技术与员工素质水平。尽管许多企业也在试图建立自己的客户服务系统，但是获取一个现成的目标系统总是更加便宜与经济的选择，其评价标准就是该目标企业的吸引力大小，因为它不仅代表了该目标企业在市场上的成败，而且标志着其“软资源”的优势大小。因此对人力资本及其对企业核心技能的决定作用的评估将决定企业的并购行为。而且通过企业并购，企业可以获得进入新市场或占有新的市场份额的机会与渠道。
构建与开发人力资本
企业获得人力资本的目标显然是为了形成有竞争优势的员工队伍，但是为了强化和突出企业产品和服务的特殊性与差异性，企业的员工队伍又必须用他们独道的眼光与洞察力谋求企业的生存与发展。管理人力资本的前提是企业必须了解该资本的实用性，即其在科学或职业技能方面的存在意义。尽管企业在不断地开发人力资本以使其不断地适应市场的需要方面曾做出了不懈的努力，但是仍然很难把握需要对人力资本进行改造的确切时机。国内大量的公司都因太晚才发现其人力资本不合时宜，而最终给企业产品降价和重组带来损失。因此为了避免这种情况的发生，企业必须对其员工队伍进行持续地去糟留精，更重要的是，企业必须尝试着进行市场预测或者更加主动地引导和创造市场，要在“不得不”之前便开始构建和开发人力资本。
显然，在构建与开发一支符合企业要求的员工队伍之前，不仅要对企业下阶段的员工要求有明确认识，还要对企业的长期发展有敏锐的洞察力。构建与开发的过程始于获取信息——哪些员工知道要自己要做什么与怎么做，即而当员工知道了自己这样做的原因以及要做什么之后，人力资本就会变得更加具体，由此而言，企业对于员工要做什么和怎么做只是与构建低层次的人力资本有关，从社会化与发展的眼光看，只有当员工们关注于“为什么做”时，才是企业开始构建和开发高水平的人力资本的时候：
1、构建与开发战略
一般来说，企业可以通过传统的方法，例如正规化的教育培训和正式的工作轮换来构建所需的员工队伍，但是对于开发人力资本则需要引入工作设计与信息技术等新的方法。研究表明，工作轮换设计、正规与非正规的教育培训都有利于员工工作技能与经验的获得，而且以上三种方法的作用所占比例分别是70%、20%与10%。因此企业未来的努力方向应致力于帮助员工在理解现有工作的基础上开发个人潜能和与之相适应的职业道路。这就意味着企业需要开发出更多明确有效的技能培训方案、信息交流手段与渠道，以及对员工绩效及人力资本进行评估的新方法与标准。
2、提供发展的机会
企业要把每一次晋升都视为员工发展的契机，这一发展机会对于构建一流的高素质员工队伍尤为关键。每一位员工主观上谋求自我发展，客观上也为其它员工的发展提供必要的空间与空缺的职位，因此不同于传统界定工作的方法，如今我们必须从发展的角度重新评估工作的内涵以及工作设计的方法，从而使我们真正了解与工作相关的技能要求及其评价方法，提出有利于增进员工个人技能发展的工作设计方案。国内某资金管理公司为了促进其管理人员管理才能的发展，鼓励新见解新战略的出台，将其资金与贸易资源部分为五个单元，并为管理人员提供在国内各地甚至国外进行风险管理、筹资与投资等发展机会。这种发展意图使员工在这种企业中工作的价值得到了分享，从而消除了传统意义上工作的横向与纵向界限。取而代之的是企业纵向职能的加强与以顾客要求为导向的横向联系，企业必须根据工作设计的变化要求明确员工队伍应具备的技能，同时这也是企业打破与顾客和供应商之间存在的障碍的必然要求。显然，企业需要评估自身吸纳与消化信息的能力与相配套的战略的有效性，这与分享内部最佳经验的方法常常采用同一模式，由此实现企业内部学习经验的向外扩展，即通过内部最佳经验的分享与外部标准的设定相结合，实现学习经验的延伸与知识的获取。当然这些技术的应用需要在精心设计与安排的前提下，在统一的标准的指导下运作，同时还要对应用结果进行有效监督，为新技术的产生提供契机与准备。
维持人力资本
一旦企业为构建人力资本进行了投资，关键的环节就落在于维持人力资本上。正如以上所述，一旦企业致力于帮助员工了解 “为什么做”之后，人力资本的维持工作也由此开始了。关注“为什么做”通常始于员工对企业及其顾客的理解，其中要求员工不仅了解未来顾客的信息及顾客需求与员工行为相匹配的原因，并且包括终极顾客的最终需求。通常由于在顾客与终极顾客的需求之间员工洞察力的敏锐度有明显区别，因此，必须使员工意识到顾客的满意就是他们的成功。而且如果员工的工作满意度不高，顾客的要求也必然难以得到满足，因此，人力资源管理在谋求员工满意方面需要付出一定的努力，特别是对那些代表企业核心技术的员工则显得尤为重要，其目标是使员工对工作本身、协作、监督、企业政策及运作程序都感到满意。只有使员工与顾客满意相配合，便可构建并维持一支有责任感的、高素质的员工队伍。
1、报酬体系
一般来说，企业维持员工队伍的努力主要集中于提高员工的满意度，更集中地考虑在于员工的报酬体系设计上。报酬体系的设计必须遵循公平的原则，即既要考虑外部劳动力市场的工资率高低，也要考虑同行业其它企业相关工作的报酬支付状况。概括地讲，报酬体系的设计要同时遵循外部公平与员工个人心理上的公平意愿，否则员工心理上的不公平感则导致员工的流失与不满。
通常情况下，我们在讨论维持人力资本时，主要关注于那些拥有对企业竞争地位产生决定性影响的技能的员工的情况，但是不可否认的是，并不是企业的所有岗位都具有这样举足轻重的地位，而且通常情况下是那些与企业的竞争优势越不相关的职位越容易被忽略，或剥夺资源，既使被企业维持下来，在报酬上也是受到了不尽公平的对待。企业通常通过给予创造新产品与服务的员工以公平的机会与待遇来显示企业对其的重视，从而激发其对企业的责任感与忠诚。目前许多上市公司都开始采取基于外部公平的“金手铐”政策，将员工的价值货币化、固定化，通过给予员工股份作为报酬以肯定员工的贡献。
2、绩效评估
除了报酬体系的设计，员工的绩效评估也不容忽视。因为绩效评估与报酬常常是密切相关的，而且绩效评估可以通过信息交流与反馈实现绩效的改进。因此有效地评估员工的业绩，并对其成功辅以适当合理的报酬，可以鼓励员工的士气与信心，从而使企业获得期望的业绩及与其相应的利润回报。而且绩效评估对于维持人力资本，其中不仅指员工个人的绩效，也包括团队，小组以及企业整体的绩效水平都有重要的意义。这里的绩效评估还包括更广泛意义上的财务评估与企业运作评估，这对企业的成长与员工的发展也有重要意义。
培养核心竞争力
在精简与重组企业的过程中，需要各方力量的协同配合，其中主要是依靠员工队伍的核心技能，所以绩效评估的重点应放在员工的贡献及其贡献过程上，并且要将这一重点清晰地公布给企业的每一位员工，从而实现绩效评估与报酬体系的相匹配。
显然如果我们一直做我们一直在做的事，那么我们也只能获得我们一直在得到的东西。因此为保持企业在市场上的竞争优势，就必须持续不断地进行革新，探求以更好的方式提供产品与服务。所以必须在激发员工在每一步骤的革新与创造力的同时，对那些有贡献的员工给予合理的回报。因此企业致力于营造一种富于创造性的企业文化以推动革新是必然的趋势。通过协作，可以消除纵向、横向部门之间以及员工相互之间的交互作用对市场竞争的影响，许多企业已经尝试着通过评估与报酬系统打破这种不利的影响。
最近，很多企业将注意力集中于员工持股的新方法，即通过员工对企业股权的认购改变在企业中的角色，从而影响其行为决策。这样一来，员工的每一个行为都包含着一定的投资意义，因此他们必然致力于减少企业运作的风险，并更好地从顾客的利益出发决定自身的行为。
我们坚信，无论员工着眼于企业当前顾客还是终极顾客的要求，如果企业从公平的角度出发为员工设计绩效评估及报酬体系，那么企业便可以开始构建员工的责任感。在员工技能发展的过程中，企业通过不断为员工提供各种发展机会，削弱个人的优势及可被终身雇佣的就业保障，加上企业文化所营造的创造性与革新意识氛围，都迫使员工不断地学习与改造自身，从而为企业形成具有竞争力的员工队伍，同时还可吸引有志之士的加盟。
（作者李洪涛系北京仁达方略管理咨询公司高级顾问，欢迎您与作者李洪涛探讨您的观点和
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