管理“明星员工”
在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他(她)们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉都有助于提升业绩，那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工自然对更好地完成项目有帮助。
管理“超级明星”
许多公司以错误的方式管理明星员工，要么完全忽视明星员工，要么过分看重第一种“超级明星员工”，最糟糕的情形是让组织被他们“绑架”——超级明星得到所有的收入，而公司一无所得。后者的原因是，选择错了参照对象，他们把公司视为电影业那种围绕明星展开的行业，超级巨星基本上就可以保证一部电影的票房成功。
公司如何管理明星员工，更好的参照对象可能是：崇尚个人精英主义但又有严格量化标准的学术界，以团队方式运作的足球、篮球队，或者以合伙人制运作的专业服务组织如咨询公司、律师事务所等。
对于有超级明星员工的组织，管理学能给它的建议相当有限。这个议题也不太重要，因为大多数人并不需要面对这种管理困境。通常情形下，超级明星一般也已经是核心管理层的一员。我们可以认为，超级明星员工有着很强的个人魅力与影响力，也有着很强的业务能力和自我管理能力。超级明星员工的形成有各种各样的历史原因，他也必然会对团队产生极大的正面或负面影响，我们无法忽视他们的存在。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以刚刚来过北京的“飞人”迈克尔·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是，他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
在芝加哥公牛队教练菲尔·杰克逊看来，乔丹之前的胜利和之后的胜利都应归功于乔丹和队员的团队关系。虽然大家都知道乔丹的篮球天才，但乔丹一直安心在和他的天才似乎格格不入的三角攻防架构下打球，这是一种强调团队的打法。菲尔在自传中特别引用乔丹的这句话：“我的责任是跟他们在一起。因此我必须和大家一起混，保持亲近，了解他们的心思，也告诉他们我的想法。”
因此，管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来(这可能发生，但把全部希望寄托于这一可能)，他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
或许，管理超级明星员工的关键在于调整我们的观念。我们处在一个有着各种明星的时代，发达的传播特别是电视强化了这一点。我们常常不知不觉地把对电影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法带到组织内部来。实际上，关于超级明星员工，当他／她们名声远扬的时候，名声往往超过了实际。
角色模仿
实际上，管理“明星员工”，最重要的任务是帮助那些年轻管理者和业务能手成长，或者说完成角色转变。
以学术界为例，一个拿到博士学位、以博士后身份在顶级科研机构开始职业生涯的科研人员来说，能在最好的科研机构工作已说明他是业务能手，但现在他要面对一个角色转变：技能被认为理应具有的东西，仅仅像过去还是做研究生时做好常规工作是远远不够的；阅读教科书和相关文献变得相对次要，关键是知道自己要和什么人交谈；他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、锋芒毕露的交谈风格等等。要知道，严肃学术界是典型的精英思维方式主导的：确定精英资格的只有科研优势。对于这些角色转变，“一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永远不会知道”，但是，“那些不愿意或不能形成个人风格的人，不大可能被看作是尽职尽责的物理学家。”
过去，不论在学术界还是专业服务组织，奉行的大多是“适者生存”的自然选择观念：那些有潜质的科研人员自会脱颖而出，那些成功的年轻管理者会成长为合伙人。他们可能会得到培训机会，会得到发挥才干的舞台，会获得职位提升等等，但他们通常不得不独自艰难地完成这种转变过程，而不能从那些对这一转变过程有着深刻理解的前辈那里得到指导。现在，激烈的市场竞争更使得这些前辈们根本无暇去承担指导的任务变得难以完成。
在许多组织中，常见的情形是，那些年轻管理者已经被期望像合伙人一样工作，业务能手也许会被期望像超级明星员工一样工作。他们不得不采用这样的心理策略，“在成为一个合伙人之前，假装自己已经是一个合伙人”。他们得到的指导常常是，“像我一样工作”，这句话基本上毫无用处，但真正的答案却在其中：帮助年轻管理者和业务能手完成角色转变的有效方式是角色模仿。
换句话说，对于培养这些明星员工来说，关键问题不是让他们学习什么，而是让他们向谁学习。哈佛商学院教授埃米你亚·伊瓦拉(Herminia Ibarra)概括角色模仿包括三项任务：观察角色模式、尝试不同的行为方式、评估尝试的结果。在他的论文中，他举了咨询顾问福尔曼的经历。福尔曼是一个出色的员工，擅长与数字打交道，且精通对稳定性市场的分析，但在要被提名为合伙人时，他却被告知要提高与客户交往的技巧。他寻找的第一个模仿对象是他的主管，福尔曼生性随和，但他的主管说话却直截了当，这次模仿没能成功。之后，福尔曼发现公司合伙人的风格多种多样，从盛气凌人到试探性。他开始尝试不同风格的行为，通过仔细观察别人，他学到许多，将各种风格和自己的随和个性结合起来。最终，他通过保持自我和模仿他人塑造了新的形象。
模仿的过程中，往往不那么成熟的人更具优势，过分怀疑主义的人无法把怀疑局限在一定范围以内：在工作上某人非常成功，个人角度我不赞赏他；另外一个人能滔滔不绝说自己根本不懂的事……这些几乎是全面否定的判断使得我们无法看到这些模仿对象的其他可供借鉴的特点。实际上，无人不能复制他人的成功，我们只是学习他们的某些方面。
这就是所谓拼凑法collage 和整体法holistic 的差别。由于开始时紧密合作的主管比较少，大多数人是整体地模仿一个人，在遇到更多的资深人员时，很多员工开始采用拼凑法：观察多种个性，并选取可用的行为方式。拼凑法可以大量地选择模仿，也可以更快地模仿。
模仿多个人的特点，不断地尝试带来的好处是，他们积极的改变、倾向于进步快一些尽管可能犯错，但常被认为是“沿着正确的方向前进”。资深合伙人也总是愿意帮助那些冉冉升起的新星，他们因而得到更多的指导。相反，那些坚持按单一方式行事的人会被认为没有悟性，得到的指导和反馈反而越来越少。
超级明星员工常常是被模仿对象，实际上，他们最值得模仿的是：打破规则的能力。对于年轻管理者或业务能手来说，他们的常规角色分别是制定规则和遵守规则，而这需要一些改变。