构建全面薪酬体系：时髦还是时务？
规范有效的企业薪酬管理背后必然存在一个合理的全面薪酬体系，这一薪酬体系具有如下特征：
一是导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。例如某企业在初步具备了规模生产能力和有效的技术开发体系后，将加强自有核心技术开发能力、提高市场占有率作为今后三年的战略重点。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整，例如合理确定绩效工资的比例、对关键技术人才进行长期激励等等。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。
二是平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。
三是针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。
四是灵活性。全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。此处所谓的灵活性，既可能是结构性的（如可以调整基本工资和绩效工资、工资和福利等组合），也可能是机制性的（如调整员工工资的条件和时机）；既可能是临时性的（如确定员工年终奖金），也可能是长期性的；既可能是局部的（如对销售人员的佣金分成、对高管人员的股权激励），也可能是全员的（如员工工资普调）。所有这些均会在全面薪酬体系中体现出来。
正是由于全面薪酬体系具有的上述特征，越来越多的企业开始将目光转向建立全面薪酬体系，希望能够借此有效地克服其在薪酬管理中面临的种种困境。这已经成为当今企业薪酬管理革新的新潮流。与管理学界和业界屡次出现的各种管理时尚相比，目前人们对全面薪酬体系的关注看来并非是在盲目地‘赶时髦’，相反乃是“识时务”之举。然而，要指出的是，全面薪酬体系的建立决非易事，需要人力资源管理部门统筹规划，接下来我想提出若干建议：
一是进行企业的战略扫描（或战略分析）和员工薪酬需求调查。
这里的战略扫描和战略分析并不相同。战略分析是运用规范的战略分析工具对企业所处的宏观环境、行业环境及企业自身的优势劣势、机会威胁进行系统分析，从而得出企业的战略选择。战略扫描较之战略分析显得不那么正式，它通常比较多地借助企业管理层的内部研讨，形成对企业战略的基本共识。当然，在企业条件许可的情况下，进行规范的战略分析是最好不过了。
战略扫描或战略分析的目的在于确定本企业在哪里、如何以及何时竞争等基本战略关注焦点，由此确定能够有助于企业战略实施的关键成功因素，这是建立全面薪酬体系的根本所在。从众多企业的案例来看，企业在建立薪酬体系时往往较多关注领导者的意图。然而，领导者的意图和企业的战略是很不一样的。原因很简单，前者往往是个人观点，后者则是组织共识；前者可能随着时间、地点和情势的不同而不同，后者则具有相对稳定性。领导者的意图虽然构成了战略扫描的一部分，但它不能代替战略。这就产生了人力资源部门的一个很大困惑：为什么老板对我们的薪酬管理不满意呢？我们可是根据他的意思办事的啊！由此不难看出，在建立全面薪酬体系之初，就进行战略扫描或战略分析是何等重要。
与此同时，企业有必要对员工薪酬需求情况进行调查，借以了解员工对目前企业薪酬管理的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。为此，企业需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成，其中对企业目前薪酬的评价是重心所在。
战略扫描的结果可以用来确定企业薪酬体系中需要重点予以补偿的各种因素，薪酬需求调查的结果则可用来确定企业薪酬体系的基本组成。
二是进行工作分析。
工作分析就是组织内部的专业人员或外部专家以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书的过程。工作分析是人力资源管理的基础环节，它可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息。
由于未在内部进行系统的工作分析，许多企业通常只有简单的部门或职位职责汇编，缺少标准化的职位说明体系。员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容缺乏统一理解。这既不利于建立合理的职位/工资等级，又妨碍了在企业内部就薪酬达成认识上的一致。
这里要强调的一点是，职位说明书中必须充分体现企业的战略导向。也就是说，在战略扫描阶段确定的各个关键成功因素，这时需要具体体现职位说明书中。
三是进行职位评价。
职位评价是根据若干补偿因素（通常包括受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等）来对企业中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照，从而建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。通过职位评价，可以建立内部一致的职位等级，消除企业内部各种等级并存的现象，并且在此基础上确立薪酬的内部公平。
许多企业习惯于根据惯例来建立粗略的职位等级，例如由初级员工、部门主管、高管人员组成的3级职位等级系统就是最常见的一种。企业中还有另外一种专业技术职称序列，例如由技术员、助理工程师、高级工程师、总工程师组成的等级就是一例。这样，在企业内部往往形成多个等级序列。这些序列往往会在薪酬管理中引起混乱。例如，某企业的一些部门经理由于年资较浅，虽然业绩突出，但在薪酬待遇上却低于本部门一些年资较深的工程师。这无疑会导致薪酬体系中的不平衡。
进行职位评价的关键在于确定恰当的标杆职位，选择合适的补偿因素，建立并执行有效的职位评价流程。从企业进行职位评价的实践来看，许多企业职位评价的结果之所以很难获得比较高的员工认同，主要原因在于职位评价的流程控制方面。这方面的主要问题是未对员工及评价者进行系统的培训，评价者不知道在评价时如何正确理解各种评价因素，对所评价职位的说明书了解不多，不知道在评价时如何把作为客观依据的职位说明书和本人的主观判断有效结合起来。只有通过培训，相关人员才能真正了解职位评价的流程和其中所使用的专业工具，减少人为原因产生的评价误差。
四是参与或独立进行薪酬调查。
通过职位评价，可以在企业内部形成职位等级，这一等级解决的主要问题是确定企业中不同职位的相对价值。与此同时，由于各个职位在人力市场上有着不同的价值，譬如在某公司同处一级的财务总监和战略管理总监可能有着不同的市场价值，最终的全面薪酬体系必须考虑到这一点，这就有必要进行薪酬调查。
所谓薪酬调查，是对市场上和企业标杆岗位相同或类似的岗位的整体薪酬进行调查分析，从而获得市场薪酬曲线的过程。通过薪酬调查，企业可以清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置，是领先于市场水平？跟随市场水平？还是落后于市场水平？由此判断企业薪酬的外部竞争力并对企业自身的薪酬做出适当的调整。
鉴于员工日益关注其所得薪酬的市场价值，企业有必要定期进行或参与专业机构进行的薪酬调查，为应对员工提出的薪酬调整动议提供客观依据。由于薪酬调查需要较高的专业技术和较长时间的努力，建议企业主动参与外部专业机构进行的薪酬调查，这样既可以减少企业在方面需要付出的努力，又可以及时获取比较准确的市场薪酬信息。
通过以上工作，企业就可以确立全面薪酬体系的基本框架并获得相关的基础信息。最后要说明的是，建立全面薪酬体系是一个影响面很大的工作，企业的人力资源部需要依据这一框架制定详细的实施计划，必要时甚至要借助外部的专业机构，否则仓促出台方案，可能会引起比较大的反弹，导致无疾而终，最终沦为赶时髦的闹剧。
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