BEI：建立资质模型的有效途径
BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
要深入认识资质及其作用，了解BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。在上一期的"HR新视角"中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选FISO（驻外联络官）的事例。当年麦克莱兰研究小组就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出FISO的核心资质的。热心的读者或许会问：BEI在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？BEI具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。
何为BEI？
BEI 最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如"您当时是怎么想的？"、"您是怎么对他说的？"、"您采取了什么措施？"等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。
在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像"剥洋葱"一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。
建立资质模型的步骤
BEI相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能"上岗"。那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？
首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而BEI是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的"成功因素"，并据此搭建组织的资质模型。当然，除了BEI外，还可以运用其它方法，如专家小组(Expert Panel)、测评中心(Assessment Center)、问卷调查(Survey)等进行资质模型的信息收集。可能许多读者会感到意外，现在不少组织中最为常用的数据收集方法不是BEI，而是专家小组。这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心资质的意见。相对于BEI，专家小组操作程序较简单，花费的时间也大为减少，而且不需要培训大量访谈人员。但据研究，专家小组收集的数据的准确度只达到BEI的50％，并且容易遗漏思维方式、内驱力等方面的信息。测评中心和问卷调查等方式也能够收集许多有用的数据，操作有时也比较便捷，但由于这些方法难以了解个人动机、态度等因素，因此也具有较为突出的局限性。因此，为了兼顾质量和成本，在实际操作中企业常常将BEI和其它方法配合使用。
"我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效？"--这恐怕是许多企业共同的难题。在已确定资质模型的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的资质与资质模型的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI （Focus Behavioral Event Interview， 定向行为事件访谈）。FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。BEI主要用于研究--比较杰出者与胜任者的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。通过FBEI，企业在招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质；在绩效管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标、是否具有"更上一层楼"的资质；FBEI揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
行为事件访谈可以较全面、深入地了解被访者，从而获得一般面试、访谈方式难以达到的效果。如某公司公开招聘研究开发项目经理。经过多次筛选，最后的角逐在两位候选人中进行。其中一名候选人拥有硕士学位及两年团队管理经验，另外一名是学士，只有一年多相关经验。两人的研究开发成绩都很显著，而且谈吐都给人自信、进取的感觉。公司用FBEI进行了最后一轮面试，最终的选择是后者。前者在学历和经验方面都略胜一筹，为什么却失败了呢？原因非常简单：资质模型要求该岗位的任职者具有"团队合作"第四级的资质水平－鼓励同伴，但前者在访谈中表现出对项目进程管理的极端重视，而激励团队的意识相对淡泊。特别是在开发项目遇到困难时，往往从资源分配的角度去调整，却忽略了沟通解释和激励士气的作用。他在访谈中举了三个负面事例，其中两个都是由于没有调动其他人的积极性而导致失败的。而那位学士在其它资质方面与这位硕?quot;平起平坐"的同时，在"团队合作"和"团队领导"方面体现出了较高水准的资质，因此被录用了。BEI帮助这个企业避免了一次错误用人的风险。
分析和确定资质的过程
BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息的确是一门学问。专家学者经过多年的实践和研究，探索出了行为事件访谈的基本程序。
1 访谈简介
首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍，并告知被访者访谈的目的和访谈程序。这一"热身"步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
2 了解职责
访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。
3 行为事件描述
这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者"讲故事"，采集3-6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件（包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子）的详细资料。
为得到每个"故事"的完整信息，通常需要被访者不断地回答下列问题：
当时的情形怎样？为什么会这样？
事情涉及到哪些人？
当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？
实际上您是怎么做的？您说了些什么？
最终结果如何？
这是访谈的关键阶段，但却常常出现问题，不是被访者想不出描述什么行为事件，就是描述过于简单，还有些被访者洋洋洒洒以致于跑了题。正是在这样的情况下，访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
例如，被访者说道："我请财务总监说服了会计主任"，仅有这一信息并不足以证明被访者是否具有相关的资质。访谈者需要马上追问："你是怎么想到请财务总监做说服工作?quot;，"请他帮助时你是怎么说的"。被访者回答："因为财务总监对这个项目很了解，并且在成本控制的灵活度方面有更大的决策权，我相信他会理解并支持我们的建议。他从财务的角度更能够和会计主任沟通并达成共识。当时我是这样说的……"访谈者随即把回答记下。这些代表性事件的细节，就是发现"冰山"水面以下的部分、分析出相关的个人特质，从而建立资质模型的"原料"。要确定一个岗位的核心资质，通常需要许许多多这样的原料。
4 任职者特质归纳
此时，访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征，有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的：一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认，二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。
5 编写访谈报告
访谈结束，访谈者应向被访者致谢，接着开始整理访谈记录，编写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为资质测评的原材料。
编码（Coding）是关键
做完BEI，资质就出来了吗？且慢，BEI只是信息收集的环节，真正进行"测"和"评"的是分析和确定资质的过程，也就是编码。
编码的作用在于将BEI所收集到的"故事"细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。如"我们直接约见了总经理并签署了合同"，从这句话中不能确定被访者在"我们"中所起的作用；"通常我会亲自打电话给客户"不是一个已完成的具体行为；"我请财务总监说服了会计主任"没有具体描述。以上信息在测评阶段皆被视为不可编码。
接下来的工作是将被访人的行为描述转化为资质类别和层级，也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级的过程。例如，某企业资质工作小组分析访谈报告后发现，销售人员优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。工作小组讨论后确认其为该企业销售人员的核心资质之一，命名?quot;人际影响力"，同时根据企业具体情况将其分级，得出这一资质的定义和层级标准。将发现的其它核心资质按同样的方法命名和分级，便形成了该企业销售人员的资质模型。
当然，实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说，编码的"产出"是一个资质标准文档--"资质词典"，内容包括每一种资质的定义及其层级定义（见左表的举例），有时还包括相关的行为案例。资质词典即成为具体应用资质模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。
资质层级定义举例--逻辑/分析思维
第一级，分解、罗列问题：
把问题分解成一系列简单的任务和事件，不考虑其相对重要性；
罗列所有相关项目，但没有指明特定顺序或轻重缓急。
第二级，理解基本联系：
将问题分解为简单关联的若干部分， 认识到简单直接的因果关系(单因单果)；
进行是非分明的选择(支持或反对,接受或拒绝等)，识别事情正反两方面的因果关系；
能对事件或任务按重要性排序。
第三级，理解多重关系：
将问题或事物分解成相互关联的若干部分，建立多重因果关系：识别造成某种问题或现象的若干个可能的原因，认识到某项行动或决定的多个可能的后果，并识别事件间的复杂因果链（如A导致B, B导致C，C再导致D）；
通过对问题的组成部分之间的相互关系的分析进行判断和选择（例如，估计可能会遇到的障碍，并用多重步骤事先详细考虑下一步的计划）。
第四级，制定复杂计划或进行综合分析：
运用若干种逻辑/分析思维的方法把复杂的问题分解成各个部分进行分析判断，明确各部分之间的因果关系；
能将问题从表象到核心进行逐层分解；
进行复杂的计划或分析，运用多种分析技能对多种解决方案进行判断和选择，并权衡其相对价。
(作者张伟俊系人力资源咨询顾问，欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected] )