经销商如何用“咨询模式”反控盘
控盘就是厂家通过控制商业渠道成员而控制市场。厂家的控盘就是要控制经销商，以加快产品在渠道中的流通，并降低厂家的财务风险。通过控盘，厂家的经营风险低了，而与之相对的是，经销商的经营风险上升或利润水平下降。
反控盘就是经销商要挣脱控制，影响厂家和终端，甚至进一步反制厂家、控制终端，最终控制区域渠道。对经销商而言，控制了厂家，政策是最优惠的，产品是最好的；控制了终端，收账是最快的，财务风险是最低的，通过对终端的控制，经销商的生存基础和发展空间才是有保障的。
反控盘主要有三种模式：
1.咨询模式：通过对渠道信息的收集、整理和分析，对渠道环境和相关渠道资源提出整合方案或解决方案，以优化产品结构，加强过程控制，提高流通效率，实现对厂家、终端和其他渠道成员(如二批)的影响和控制。
2.功能替代模式：通过取代或加强厂家渠道运作的力量，以达到影响或控制其他渠道成员的目的。
3.消费者模式：通过对消费者的影响，尤其是对所代理产品的核心消费群的影响，实现影响或控制其他渠道成员的目的。
本文主要介绍反控盘“咨询模式”的运用。
反控盘“咨询模式”
有很多经销商都在质疑“咨询模式”究竟能不能改变现状？经销商还要做咨询？开玩笑吧？其实，无论经销商想如何发展，都有两条路。
一、执行，并放大
这种做法在渠道上应用得十分广泛：你做促销，我也做促销，投放比你大；你搞买断，我也搞买断，买断的终端数量比你多(酒类经销商)……这种方式很有效，但问题是有没有足够的钱去做。处于跟进状态的经销商，往往是处于弱势地位，如果红着眼睛“拼”钱，可能最终的结果是两败俱伤。
如果加上有效的执行，可能的效果会好点。但这是好的方案吗？也许是，而且要期盼同城经销商对手和其代理产品的厂家犯错，但可以肯定的是，这样的方式没法超常规发展。
二、走出原框架，寻找新出路
“想法决定出路”。想法从哪里来？从市场信息中来。但市场信息并不能直接变成想法，而是需要进行系统的收集、整理和分析。
国内的经销商靠什么赚钱——产品代理。但如果有一位经销商告诉厂家，这个产品该如何定价，那个产品该如何定价，厂家会有什么反应？厂家首先会感到意外，其次在认真分析当地市场情况后，认为你说的有道理，厂家会对你产生非常强的信赖感。
除了定价建议以外，经销商还能提供促销方案、传播方案、新市场开发方案、新产品开发方案、新品包装建议，厂家会怎么想呢？如能把方案做到位，再控制好沟通节奏，那岂不是想要什么产品就能拿到什么产品，想要什么政策就能拿到什么政策。
目前，已经出现了“经销商向企业建议开发新产品、新包装”的现象，但基本上仍然处于口头说说而已。经销商只愿动嘴、不愿动手的现象普遍存在，归根到底，是经销商自身没有做好反控盘“咨询模式”的关键——系统的信息收集、整理和分析。
如何实施系统的信息处理？
一、渠道研究
渠道研究的目的是：
1.为企业提供渠道咨询方案做准备；
2.寻找经销商自己“节能增效”的空间。
经销商与厂家相比，最大的优势是了解当地市场，如何体现经销商掌握当地市场的特色和实际状况，是经销商影响厂家的关键。能否“牵着厂家的鼻子走”，取决于是否能言之有物，渠道的信息资源是最有力的“武器”。
这就需要经销商做好当地渠道信息的收集工作。经销商有一支业务员队伍，如何利用好业务员队伍来收集信息，是经销商首先需要考虑的事情，因为准确的信息是经销商做任何咨询方案的前提。同时，经销商掌握了足够的当地市场信息，每月甚至每周拿出终端固定样本分析报告，反映当地的产品市场占有率、终端库存状况、终端存货周转状况等数据，所有向厂家提供的方案都会言之有据，所有的方案执行状况都能得到有效的追踪。更进一步，可以将这份资料提供给厂家以换取平等合作的条件和权力，资料的价值得到厂家的认同后甚至可以长期地卖给厂家。因为这些资料能为厂家追踪当地的产品、品牌的发展状况，同时，新产品启动市场前销售状况摸排的费用也省下了。在这个过程中，关键点是：
·渠道调查的设计思路；
·渠道调查样本的设计；
·渠道调查内容的设计；
·时间和过程控制的方式。
就渠道调查的设计思路而言，最核心的是经销商渠道研究的目的。如果经销商想通过渠道调查向企业索要促销资源，经销商实施的调查就要查清目前区域内的促销方式和促销物。又如，经销商想通过渠道调查提高自身的内部管理水平，那这种调查就必须划分清楚目前业务员的工作流程和工作重点(如：业务员的终端拜访周期，陈列要求，业务员的销量分解和费用分解等)。除此之外，物流效率研究、压库可行性分析等也是渠道研究的方向。
渠道调查样本的设计，关键在于样本抽取的有效性，初步的方式可以是经销商从目前服务的终端中抽取10%作为固定样本，进一步则需要对整个市场的终端进行抽样。在这个过程中，对终端类型进行分类的数据采集是关键点。
渠道调查内容的设计，主要根据调查的目的来设定(促销资源、内部效率、物流效率、压库可行性等)。另外，还需要关注数据采集的方式，是采用问卷调查，还是观察法，或是日记式留置调查，这都会影响数据的精度。当然不管哪一种方式，整个调查流程必须要有缜密的逻辑性，以保证数据的有效性。
时间和过程控制的方式，是保证调查的结果真实有效的惟一方式。在这个过程中需要注意调查人员的培训和复检的比例，只有经过培训的调查人员，才能清楚调查中需要注意的环节；而通过复检，则可以有效督促调查人员收集准确的数据。
通过这样的渠道调查，竞争态势、促销或公关活动的有效性等方面的信息可以形成初步的框架，而这正是为了今后产品结构和渠道政策调整做准备。同时，如果想提高内部管理效率和改进物流系统，经销商也能从渠道研究报告中找出答案。
二、市场研究
市场研究报告实质上是指在原有渠道研究报告基础上再加上消费者研究报告。
只了解渠道信息的经销商，并没有真正了解市场，消费者特征及其消费行为是不随厂家和渠道成员的意志为转移的。在市场竞争愈演愈烈的今天，广告真的有效果吗？促销真的有效果吗？
在消费者研究方面，经销商可以采用的方法主要是观察法和深度访问。观察法的目的是观察消费者的行为，如经销商可以观察消费者在大卖场终端的走向、购买商品的分类、消费前或消费后的行为等。深度访问的目的是了解产生消费者行为的原因，如消费者购买竞争产品的理由、消费者对促销品的满意程度等。结合自己的经验和消费者的态度，能不能产生一种新的思路，这是经消费者调查的核心。
当然，还有其他针对消费者的调查方式，如定量的街访、入户调查、电话调查等，但经销商要注意的是“不是为了调查而调查”。经销商寻找的是可行性，这是定量调查所不能给出的，因为定量调查是用来验证想法，以降低投资的风险。不过经销商为了说服厂家，某些情况下的定量调查也是非常有力量的。
需要明确的是，经销商研究消费者特征是寻找新方向的重要尝试。通过消费者研究，把握不同阶层消费者的消费特征、信息接受状况和购买行为的变迁过程，进一步分析目前自身渠道中的竞争态势、产品运作状态、产品结构、渠道开发重心调整、促销手段更新等方面，也许这里面能找到新的“想法”。
市场研究最终的目的是要政策或代理权。比如通过分析消费者认可的市场价格，结合渠道特性、流通费用，可以制定出满足当地市场需求的产品定价方案，当产品价格是由经销商左右的时候，经销商本身的利润空间自然得到了充分保证。
同样，结合渠道特性制定与当地消费者特征和终端情况相适应的“单店单策”的促销方案，也一定可以大大促进产品销售。比如结合当地各餐饮终端特点的促销细案：这家店买3瓶啤酒送色拉，那家店买3瓶啤酒送开胃小点心……只要和终端谈好贴补的费用，终端是非常欢迎类似促销方案的，因此通过这种方式可以拉近与终端的距离。这种细化的方案也是经销商向厂家要政策的最好的工具。
除此之外，经销商还能提供市场推广活动方案、新市场开发方案、新产品开发方案、新品包装建议等等，只要对市场有足够的认识，经销商用咨询方案实现对厂家或终端的控制是完全可以实现的。
如何实现信息财富化？
如果说前面两个部分是量变，那么这个部分应该算是质变了。有了市场报告，还需要拿出想法、验证想法，最后拿出产品计划书“卖给”厂家。
谁的产品计划书卖得最成功——蒙牛。
蒙牛公司成立时凑了1300余万资金开始市场运作，到2003年底，据不完全信息，销售额已飙升至50亿元以上，荣登“中国成长企业百强”榜首，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为现在的第4位。这种变化的本质是什么？
蒙牛的老总牛根生在创业之初就制定了蒙牛的发展规划：产品特性——牛奶口味浓；产品诉求点——来自大草原；初始策略——跟随者战略(创造新闻热点紧跟伊利)；资源整合——利用社会资源迅速扩张；城市扩张促销方案——赠饮，买赠。蒙牛最初的广告是“为内蒙古喝彩”，最大的公关活动是在各媒体上炒作“蒙牛与伊利的关系”，通过这种方式在消费者心中形成了“伊利第一，蒙牛第二”的认识，同时避免了来自伊利的直接攻击。蒙牛的资源整合更多地借助了渠道成员的力量，迅速完成了产品上市的工作。牛根生谈到整合利用社会资源时说，所有的社会资源包括土地、房屋、设备，只要能够支配就可以，“别人兜里的钱让我支配，这个钱是最多的”。
蒙牛所做的这一切并不复杂，关键在于其想法。虽然蒙牛是生产企业，但经销商为什么不能这样做？因此，只要有想法，想好产品利益点，想好传播方式和销售模式，有步骤地将其实现，就能成为“第二个蒙牛”。除了蒙牛之外，“金六福”等品牌买断商的成功，也是想法的成功带来经营的成功，这是经销商应该学习、思考、探索的方向。
“咨询模式”真正的威力，就在此处。