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    科特勒畅谈“营销美国”

      米尔顿·科特勒 科特勒营销集团(KMG)总裁

      科特勒畅谈“营销美国”,全球化的核心在于控制力

      全球化的核心在于产权,即控制力。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。  

      坐在记者对面,70岁的米尔顿·科特勒满面红光。

      身为全球顶尖营销顾问公司———科特勒营销集团(KMG)的总裁,在营销领域,他拥有二十五年丰富专业经验。被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒曾给予了这位胞弟毫不吝惜的赞美:米尔顿·科特勒是一位伟大的市场营销实践家。对于中国经济和中国企业实务,米尔顿既是一个勤勉好学的学生,又是一位有着独到见解的专家。

      这是五年来米尔顿·科特勒第四次造访中国。

      不过,米尔顿·科特勒的此次中国之行却大有别于前几次的“传经布道”,这回主要是为“营销美国”而来。  

      全球化的核心在于控制力

      《21世纪》:您不断鼓励中国企业,应该尝试进入海外市场,树立国际化品牌,难道现在真是中国企业进入美国市场的恰当时候吗?

      科特勒:当然!既然经济是全球化的,所以将来不会有企业仅仅能依靠在本土发展而壮大,存活并不像想象的那么容易。

      因为欧洲经济停滞不前,美国经济只是大众型的增长,这意味着有大量的战略资产适宜被中国公司收购,这给中国工业打开美国市场提供了绝佳的机会。

      比方说在美国,AndyBowers,它是个享有盛誉的成衣品牌。但目前它正处于困难之中,中国公司可以考虑收购它。为什么不收购这个品牌然后让美国人去管理它,为你的产品进入美国寻找一个好的市场切入点?中国企业有这个实力!

      现在正是时候去买这些目前仍然还是便宜的资产。不要再等几年,等到美国经济复苏就贵了(笑)。

      我想在未来十年里,中国企业购并美国公司会成为一个趋势。

      《21世纪》:中国企业也正在努力走向国际市场,他们采取了一些做法。比方联想公司,最近他们大张旗鼓地将标识从“LEGEND”换为“LENOVO”,对此,你认为是中国公司启动海外战略的必要一步吗?

      科特勒:我想联想这么做肯定有自己的原因。它迫切地想建立全球化品牌。但是,显然,换标识要花费数以千万,甚至以亿计的广告推广费用,而且品牌全球化本身就是个漫长的过程。这样代价太大。

      《21世纪》:难道还有更好的办法?科特勒:并没有“最好的办法”

      一说。但我认为,联想应该采取另一些思路。

      比方在中国继续保留它的“LEGEND”这个强势品牌,而在世界其他地方选择其他的标识。我们可以从IBM得到启发。比如它的笔记本电脑,THINKPAD,就是一个最为典型的例子。它没有必要去加上前缀,特意指出这是IBM的THINKPAD。但谁会认为THINKPAD不是个全球性的品牌?

      许多企业对于全球化的概念或多或少都存在一些误区。

      要想全球化,可以采取不同的方式。全球化的核心在于产权,即控制力。这也是判断企业是否全球化的一个基本要素。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。许多公司针对它的不同产品都能树立不同的品牌。

      比如,许多人都不知道GAME是怎么回事。确实,它在墨西哥使用另一个名字,而在世界其他地方,它又拥有不同的LOGO。那么GAME究竟意味着什么呢,这是否真的那么重要?其实,GAME最在乎的不是在优秀的产品上能冠以属于它的名字,GAME在乎的是在不同市场中拥有好产品的权力,所以它也是一个全球性的公司,非常赚钱。

      《21世纪》:那是否意味着,中国企业的全球化,就应该伴随着它的多元化?

      科特勒:这是两个概念,中国的企业可以在产品线上丰富起来,但一定要专注。

      如果你关注一下美国公司,你发现现在只剩下很少的多元化公司。大多数的行业被专注的公司所控制。可口可乐不做手机,摩托罗拉也不会去卖饮料。不顾自身情况,想赚其他行业的钱,这个倾向在长期上会给企业的发展带来不利影响。

      GE是个另一个比较特别的例子。但即使这样,目前的GE已经外包了一些业务出去,它已不像以前那样多元化了。

      GE在大方向上很专注,譬如电器设备、医疗设备。确实,GE有GE金融,但GE从来不会真正进入银行业或保险业,它只是运用一些金融机制来给自己的项目融资。如果你对GE做一番认真研究,会发现如今GE的研究方向,集中在高科技的设备,它正在越来越专注。

      这方面,海尔做得很好。它顺利地进入美国市场。海尔找到了一个很好的美国伙伴,同时采取了美国式管理,用国际化的思维理解品牌和渠道。比如它从不把自己的品牌打上地域的标签,很多美国人认为海尔是一个德国品牌。

      但对于海尔是否应该进入手机领域,我有些顾虑。这方面,海尔不会有技术带给它的巨大优势。

      实际上,多元化非常危险,因为它非常诱人,因为你想要得到更多的利润;但是你那样做得越多,你就越发在脱离了自身的核心能力而多元化。问题在于现在的这个世界上,你的竞争者都非常的专注,不能想象海尔同时与惠而浦、伊莱克斯、摩托罗拉竞争。这个场面太可怕了,如果你在这样的竞争中不能专注,你就会失败。  

      借助“跳板”进入美国市场

      《21世纪》:对于准备进入美国市场的中国企业,您是否能介绍一些好的样板?

      科特勒:事实上,在这方面,中国已经有了很不错的案例。

      比如浙江万向集团。它通过收购美国UAI公司的股份,成为UAI的最大股东。并通过这个有力的渠道,万向集团可顺利扩展了它在美国的业务。UAI是汽车配件行业的主要生产商,占有了美国市场的23%份额。现在它不仅能为自己,并且也可以为中国公司生产汽车配件,所以这是一个非常有创意的并购。

      许多中国企业也正在美国做同样的事情,制订战略、选择合作伙伴和建立营销通路。

      广州珠江钢琴就是一家聪明的公司,它们在两年内就把韩国企业赶出了美国市场。它们收购了一家具有很好美誉度的德国小企业,通过它的品牌去占领市场。许多美国家庭以为他们消费的是德国品牌。

      这些公司都拥有高超的中国工艺,并花费了上千万美元,战略投资一些海外企业,从而获取技术、渠道和品牌资源。

      《21世纪》:对于一个企业来说,海外战略投资是至关重要,但具体如何去制定,并落实到执行层面?

      科特勒:中国每年会出口大量的家电产品,但在出口的同时,中国企业也在进口相当数量的高技术产品,它们都是具有知识产权的高利润电子元件。进一步降低这些家电成本的方法,就必须想方设法获取这些专利技术。

      如果能够并购企业所需要的技术,中国就无需付出高额的专利许可费。

      另外,如果你是一个生产商,并购一些分销渠道是个不错的想法。这样能够保证你的产品可以通过足够便宜的渠道,出现在海外商场店的货架上。

      我建议中国公司应该去关注那些非常重要的渠道资源。譬如像凯马特这样的折扣零售店,目前它正面临着空前的困境,所以也是被收购的好时机。它其实是一个非常顺畅的渠道链,更重要的是它的90%的商品都是来自中国。

      只通过工厂赚钱实在太危险,因为激烈的市场争夺战,使得公司无法不去关注技术、渠道资源的价值。

      《21世纪》:如果中国公司靠购并的方式进入美国市场,主要的障碍会在哪里?

      科特勒:购并之前,首要问题是厘清你的战略方向。除此以外,购买美国公司没有什么大问题。就像很多欧洲的公司都买了美国公司,中国的企业在产权上不会存在任何问题,没有政治或法律上的问题,只有商业竞争上的问题。它们仅需要思考的是如何运营。

      目前我知道,在江苏南京有一家民营企业,他们就打算通过收购一家在美国排名前100位的大公司股权,取得控股地位,从而将他们的产品卖进美国。可惜,我不能透露进一步的相关细节(笑)。

      《21世纪》:类似的情况在20世纪80年代也出现过。当时日本企业热衷于收购美国企业,将产品打入美国市场,但最后它们的处境并不妙。

      科特勒:是的。当时,日本人买了很多美国公司,但他们并不明白美国市场,也没有打算去了解,所以他们最终失败了。

      同样,中国商界也需要花费许多时间去了解欧美。雇佣美国人、采取先进的管理方式、进入他们的圈子、相互交换礼物,我想中国公司会乐于做这些。

      我想中国人会更加开放积极,你们的视野和倾向会更全球化,再过十年,就会出现大量非常了解全球化、把握机会的中国人,这仅是个时间问题。


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