科特勒畅谈“营销美国”
米尔顿·科特勒 科特勒营销集团（KMG）总裁
科特勒畅谈“营销美国”，全球化的核心在于控制力
全球化的核心在于产权，即控制力。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。
坐在记者对面，70岁的米尔顿·科特勒满面红光。
身为全球顶尖营销顾问公司———科特勒营销集团（KMG）的总裁，在营销领域，他拥有二十五年丰富专业经验。被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒曾给予了这位胞弟毫不吝惜的赞美：米尔顿·科特勒是一位伟大的市场营销实践家。对于中国经济和中国企业实务，米尔顿既是一个勤勉好学的学生，又是一位有着独到见解的专家。
这是五年来米尔顿·科特勒第四次造访中国。
不过，米尔顿·科特勒的此次中国之行却大有别于前几次的“传经布道”，这回主要是为“营销美国”而来。
全球化的核心在于控制力
《21世纪》：您不断鼓励中国企业，应该尝试进入海外市场，树立国际化品牌，难道现在真是中国企业进入美国市场的恰当时候吗？
科特勒：当然！既然经济是全球化的，所以将来不会有企业仅仅能依靠在本土发展而壮大，存活并不像想象的那么容易。
因为欧洲经济停滞不前，美国经济只是大众型的增长，这意味着有大量的战略资产适宜被中国公司收购，这给中国工业打开美国市场提供了绝佳的机会。
比方说在美国，AndyBowers，它是个享有盛誉的成衣品牌。但目前它正处于困难之中，中国公司可以考虑收购它。为什么不收购这个品牌然后让美国人去管理它，为你的产品进入美国寻找一个好的市场切入点？中国企业有这个实力！
现在正是时候去买这些目前仍然还是便宜的资产。不要再等几年，等到美国经济复苏就贵了（笑）。
我想在未来十年里，中国企业购并美国公司会成为一个趋势。
《21世纪》：中国企业也正在努力走向国际市场，他们采取了一些做法。比方联想公司，最近他们大张旗鼓地将标识从“LEGEND”换为“LENOVO”，对此，你认为是中国公司启动海外战略的必要一步吗？
科特勒：我想联想这么做肯定有自己的原因。它迫切地想建立全球化品牌。但是，显然，换标识要花费数以千万，甚至以亿计的广告推广费用，而且品牌全球化本身就是个漫长的过程。这样代价太大。
《21世纪》：难道还有更好的办法？科特勒：并没有“最好的办法”
一说。但我认为，联想应该采取另一些思路。
比方在中国继续保留它的“LEGEND”这个强势品牌，而在世界其他地方选择其他的标识。我们可以从IBM得到启发。比如它的笔记本电脑，THINKPAD，就是一个最为典型的例子。它没有必要去加上前缀，特意指出这是IBM的THINKPAD。但谁会认为THINKPAD不是个全球性的品牌？
许多企业对于全球化的概念或多或少都存在一些误区。
要想全球化，可以采取不同的方式。全球化的核心在于产权，即控制力。这也是判断企业是否全球化的一个基本要素。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。许多公司针对它的不同产品都能树立不同的品牌。
比如，许多人都不知道GAME是怎么回事。确实，它在墨西哥使用另一个名字，而在世界其他地方，它又拥有不同的LOGO。那么GAME究竟意味着什么呢，这是否真的那么重要？其实，GAME最在乎的不是在优秀的产品上能冠以属于它的名字，GAME在乎的是在不同市场中拥有好产品的权力，所以它也是一个全球性的公司，非常赚钱。
《21世纪》：那是否意味着，中国企业的全球化，就应该伴随着它的多元化？
科特勒：这是两个概念，中国的企业可以在产品线上丰富起来，但一定要专注。
如果你关注一下美国公司，你发现现在只剩下很少的多元化公司。大多数的行业被专注的公司所控制。可口可乐不做手机，摩托罗拉也不会去卖饮料。不顾自身情况，想赚其他行业的钱，这个倾向在长期上会给企业的发展带来不利影响。
GE是个另一个比较特别的例子。但即使这样，目前的GE已经外包了一些业务出去，它已不像以前那样多元化了。
GE在大方向上很专注，譬如电器设备、医疗设备。确实，GE有GE金融，但GE从来不会真正进入银行业或保险业，它只是运用一些金融机制来给自己的项目融资。如果你对GE做一番认真研究，会发现如今GE的研究方向，集中在高科技的设备，它正在越来越专注。
这方面，海尔做得很好。它顺利地进入美国市场。海尔找到了一个很好的美国伙伴，同时采取了美国式管理，用国际化的思维理解品牌和渠道。比如它从不把自己的品牌打上地域的标签，很多美国人认为海尔是一个德国品牌。
但对于海尔是否应该进入手机领域，我有些顾虑。这方面，海尔不会有技术带给它的巨大优势。
实际上，多元化非常危险，因为它非常诱人，因为你想要得到更多的利润；但是你那样做得越多，你就越发在脱离了自身的核心能力而多元化。问题在于现在的这个世界上，你的竞争者都非常的专注，不能想象海尔同时与惠而浦、伊莱克斯、摩托罗拉竞争。这个场面太可怕了，如果你在这样的竞争中不能专注，你就会失败。
借助“跳板”进入美国市场
《21世纪》：对于准备进入美国市场的中国企业，您是否能介绍一些好的样板？
科特勒：事实上，在这方面，中国已经有了很不错的案例。
比如浙江万向集团。它通过收购美国UAI公司的股份，成为UAI的最大股东。并通过这个有力的渠道，万向集团可顺利扩展了它在美国的业务。UAI是汽车配件行业的主要生产商，占有了美国市场的23％份额。现在它不仅能为自己，并且也可以为中国公司生产汽车配件，所以这是一个非常有创意的并购。
许多中国企业也正在美国做同样的事情，制订战略、选择合作伙伴和建立营销通路。
广州珠江钢琴就是一家聪明的公司，它们在两年内就把韩国企业赶出了美国市场。它们收购了一家具有很好美誉度的德国小企业，通过它的品牌去占领市场。许多美国家庭以为他们消费的是德国品牌。
这些公司都拥有高超的中国工艺，并花费了上千万美元，战略投资一些海外企业，从而获取技术、渠道和品牌资源。
《21世纪》：对于一个企业来说，海外战略投资是至关重要，但具体如何去制定，并落实到执行层面？
科特勒：中国每年会出口大量的家电产品，但在出口的同时，中国企业也在进口相当数量的高技术产品，它们都是具有知识产权的高利润电子元件。进一步降低这些家电成本的方法，就必须想方设法获取这些专利技术。
如果能够并购企业所需要的技术，中国就无需付出高额的专利许可费。
另外，如果你是一个生产商，并购一些分销渠道是个不错的想法。这样能够保证你的产品可以通过足够便宜的渠道，出现在海外商场店的货架上。
我建议中国公司应该去关注那些非常重要的渠道资源。譬如像凯马特这样的折扣零售店，目前它正面临着空前的困境，所以也是被收购的好时机。它其实是一个非常顺畅的渠道链，更重要的是它的90％的商品都是来自中国。
只通过工厂赚钱实在太危险，因为激烈的市场争夺战，使得公司无法不去关注技术、渠道资源的价值。
《21世纪》：如果中国公司靠购并的方式进入美国市场，主要的障碍会在哪里？
科特勒：购并之前，首要问题是厘清你的战略方向。除此以外，购买美国公司没有什么大问题。就像很多欧洲的公司都买了美国公司，中国的企业在产权上不会存在任何问题，没有政治或法律上的问题，只有商业竞争上的问题。它们仅需要思考的是如何运营。
目前我知道，在江苏南京有一家民营企业，他们就打算通过收购一家在美国排名前100位的大公司股权，取得控股地位，从而将他们的产品卖进美国。可惜，我不能透露进一步的相关细节（笑）。
《21世纪》：类似的情况在20世纪80年代也出现过。当时日本企业热衷于收购美国企业，将产品打入美国市场，但最后它们的处境并不妙。
科特勒：是的。当时，日本人买了很多美国公司，但他们并不明白美国市场，也没有打算去了解，所以他们最终失败了。
同样，中国商界也需要花费许多时间去了解欧美。雇佣美国人、采取先进的管理方式、进入他们的圈子、相互交换礼物，我想中国公司会乐于做这些。
我想中国人会更加开放积极，你们的视野和倾向会更全球化，再过十年，就会出现大量非常了解全球化、把握机会的中国人，这仅是个时间问题。