自有品牌与供应商之争
自有品牌的力量
沃尔玛拥有众多的自有品牌，如山姆精选（Sams’Choice)、乔治服饰（George)、Kathie Lee, Catalina, Basic Equipment, Bobbie Brooks, Faded Glory等等，涉及食品、服装、玩具等多个领域。在很多品类里，沃尔玛的自有品牌的销售额都进入了行业的前三名。
但是，沃尔玛的贴牌之路并非一帆风顺。沃尔玛曾经推出过“Sam’s Choice”可乐，希望抢占部分可口可乐的市场。可是，尽管在多次盲测中95%的消费者无法区分沃尔玛的可乐和可口可乐，并且沃尔玛可乐总是当仁不让地占据了超市中最有利的位置，“Sam’s Choice”可乐的销量却从未达到可口可乐的10%。
沃尔玛贴牌产品的成功与不成功，都可以用品牌的力量来加以解释。一般来说，自有品牌的力量可以划分为三种层次：
第一层次是质量的保障，意味着冠以该品牌的产品达到了某种卫生、健康、功能方面的标准。比方说，华联贴牌出售的鲜鸡蛋和大米，消费者感觉比在农贸市场上购买的无品牌产品要更为放心。
第二层次是特定的利益诉求。品牌们通过不断的广告投入，使消费者相信该品牌特定问题的最佳解决方案。目前，大部分品牌停留在这个水平。
第三层次是文化层面的，代表着一种生活方式。
可见，作为一个非常强势的品牌，“沃尔玛”目前正处于第一层次和第二层次之间。它可以给消费者提供足够的质量保障和消费信心，甚至可以完全取代处于第一层次的品牌并强有力地挑战处于第二层次的品牌，但它还无力对可口可乐、耐克这样的已经成为文化符号的品牌构成威胁。
让品牌制造商们最感到沮丧的是，沃尔玛们取得巨大的品牌知名度几乎不需要作专门的投入。宝洁公司花费大量的广告费用确保一个上海的消费者一个星期能看到2～3次飘柔的广告，而可的便利店不花一分钱就可以确保消费者每天至少两次能看到自己的绿色标志。如果一名消费者从小就和妈妈一起到沃尔玛购买玩具，十几岁的时候就和女朋友在沃尔玛的餐厅里约会，成家以后经常去沃尔玛采购婴儿用品，他和沃尔玛之间的情感联系或许是品牌制造商们花费再多的广告预算也无法达到的。这或许预示着，时间越长，沃尔玛这样的自有品牌就会取得越明显的竞争优势。
自有品牌的创造
品类选择
你会买华联牌大米，但华联牌安眠药呢？家乐福“在什么品类上进行贴牌”是超市贴牌最重要的决策之一。
品类的竞争格局
贴牌商品的风行首先是由消费者的认知变化决定的，并且消费者对贴牌产品的认同随品类不同而变化。在没有强势品牌存在的品类，如果脯，不少消费者认为超市贴牌的产品质量更为可靠，愿意支付较高的价格。
在有些品类，品牌自身成为消费的对象，比如可口可乐，是它的品牌，而不是可口可乐的产品成为了被消费的对象。因此，尽管沃尔玛自制的可乐和可口可乐在口味上别无二致（在盲测中高达95%的消费者无法分辨出两种可乐），但“sam’s choice”可乐的推出仍是一个巨大的失败。
幸好，像可口可乐这样已经成为文化符号的品牌毕竟不多。在大部分品类，品牌还只是质量或某种性能的保证，而强势的自有品牌完全可以起到类似的作用。
超市自身的品类形象
贴牌的成功与否还在于自有品牌能否赋予产品更高的价值。华联是一个品牌吗？那么，请告诉我华联自制纸巾和联华自制纸巾的区别何在。这方面，专业化超市有天然的优势。例如，百安居超市被视为家居装潢方面的专家。大部分消费者可能并不知道油漆的领导品牌是谁，地板的领导品牌是谁，但很少有人不知道百安居。所以，百安居贴牌制造的油漆销量不俗。国美也许可以算专业品牌，遗憾的是，这个品牌只能给人低价的印象。所以，国美自身的贴牌注定不会成功。在国美买到更便宜的长虹彩电可能是明智的消费决策，但购买“国美”彩电就难免让人理解为买不起更高档的货色了。
品类的规模和可选择的供应商
尽管超市自有品牌的规模经济远远低于品牌制造商所需的规模经济，但如果超市自有品牌的销量过小，仍然可能无法吸引合格的供应商与之合作。另一方面，超市自身毕竟不是生产方面的专家，在产品设计、质量控制方面仍然依赖于专业的生产商。这就决定了超市自有品牌的品类一般都集中在快速消费品和耐用消费品领域，其生命周期较长，技术基本定型，有通行的质量控制标准。更为重要的是，这些行业的竞争非常充分，基本没有专利和技术壁垒，即使是不太知名的生产商也可以提供质量可靠的商品。在IT行业和电子行业，尽管OEM生产也早已成为主流，但超市并不适合进入这个领域，因为IT巨头们对OEM的控制是有其雄厚的研发和设计力量作保障的，而零售商很少具备这种能力。
供应商选择
供应商的选择也许是超市推出自有品牌的最大瓶颈。规模不够大的超市，可能根本无法吸引到足够数量的合格供应商与之合作。而如果过分追求降低成本，与不具备足够资质的供应商合作，可能造成商品质量低下，反过来会危及零售商的品牌形象。
沃尔玛在自有品牌供应商的选择方面具有相当严格的程序，一般倾向于和行业内领导品牌的生产商合作。沃尔玛（中国）曾生产自有品牌的卫生纸，它的合作伙伴就是“维达”纸业——中国卫生用纸行业销售量最大的企业。
选择知名供应商进行贴牌生产的好处是产品的质量有保障，使消费者更加有信心，弥补超市自有品牌在专业形象方面的不足。但这种模式也有很多问题。
首先，规模较小的超市可能根本无法取得像宝洁这样的日化生产巨头的合作；其次，这种合作也很容易造成超市和生产商之间的利益冲突。例如，超市的自有贴牌商品可能挤占了制造商原有品牌的市场。而如果大批客源被折扣店低廉的价格吸引，影响到其他超市、便利店的发展时，其他零售商就有可能结成联盟，向生产商施加压力，要求其终止对折扣店的价格优惠，或是要求得到同等的价格优惠。
品牌选择
硬品牌与软品牌
超市用自有品牌取代原制造商品牌的例子不在少数，如家乐福的“Harmonie”系列。但软贴牌或许是超市更安全、更灵活的选择。软贴牌指超市保留原制造商的品牌，但辅以超市的自有品牌，如家乐福的“棒”系列。软贴牌的应用比较灵活，可以随时根据产品情况和促销情况加以调整。还有更软性的贴牌，如“家乐福监制”等。家乐福对“棒”系列有非常严格的定义。任何一家家乐福的宣传栏里，都会有这样的描述：
“棒系列是家乐福精心挑选的供应商们……”
国内超市也有“店长推荐”这一类的标签，但它们只是标签而已，尚未上升到品牌的高度。我们不知道超市进行推荐的原因是什么，是因为它们能给超市带来更多的利润吗？
单品牌和多品牌
正如宝洁和联合利华采用不同的品牌延伸策略一样，超市也可以采用单品牌或多品牌的策略。例如，家乐福较多地采用单一品牌策略，如“Harmonie”专用于拖鞋、内衣、浴袍等纺织品品类。而沃尔玛的贴牌要复杂得多，有山姆精选（Sams’Choice）、乔治服饰（George）、Kathie Lee等多个自有品牌，其自有品牌在很多品类，如宠物食品、儿童玩具等进入了行业销售的前三名。
当然，超市的自有品牌永远不可能也没必要进行像宝洁那样细致的定位，其区别只是某个品牌应用的品类范围大小（是应用于整个纺织品类还是只应用于内衣）。
原有品牌和新创品牌
有些贴牌，一眼就能看出是超市的自有品牌，如华联生鲜，山姆精选等，有些贴牌则不那么容易识别，不留心的消费者根本不知道他购买的是超市的自有品牌，如沃尔玛的乔治服饰。一般而言，本地超市倾向于使用原有的自有品牌，较少新创品牌。使用原有自有品牌的好处是可以借助于其原有自有品牌的知名度，品牌导入期短。但它很难做到专业化，而贴牌产品经营不成功可能对原有自有品牌造成伤害。
定价、陈列和促销选择
对于品牌商品来说，店内陈列和促销起到的是锦上添花的作用，目的在于在离消费者实施购买最近的时候尽量影响消费者的选择。而对于自有品牌来说，店内的陈列和促销几乎是其全部的市场推广活动，鼓励顾客尝试，进而建立品牌忠诚度全系于此，实在不能不小心应对。
自有品牌的定价策略相对比较简单，价位一般处于该品类的中下游水平，但依品类有所不同。在一些生产商普遍缺乏知名度，没有知名品牌的品类，超市的自有品牌差不多就是最强势的品牌，因此自有品牌的定价较高。例如，家乐福的Harmony拖鞋属于这个品类里价格最高的产品之一。在有强势品牌存在的品类里，自有品牌就要依靠明显低于领导品牌的定价来吸引消费者，其价格差异程度与领导品牌的强势程度成正比。很自然地，自有品牌很少进行价格促销，因为自有品牌是超市独有的，消费者无法通过价格对比判断打折商品是否真的便宜。“天天低价”是自有品牌吸引理性的价值型的消费者最有效的方式。
在陈列上，贴近品类的领导品牌是最常见的自有品牌陈列方式。甚至，很多超市的自有品牌在外观设计上和行业的领导品牌极为相似，消费者一不小心就会拿错。例如，沃尔玛最喜欢把自有品牌Equator的洗发水和宝洁的去屑飘柔摆在一起，并取得了相当好的效果。不少消费者直到在收银台结账的时候才发现自己拿错了洗发水。这些消费者中，愿意绕过收银台长长人龙再去换一瓶洗发水的只占极小部分，大部分消费者宁愿将错就错。这样，沃尔玛就成功地使自己的Equator品牌得到了试用。如果消费者试用之后发现洗发效果和飘柔没有明显差异，价格却有明显差异（至少相差30%），他很可能下次就专门购买Equator，成为Equator的忠诚顾客。
当然，使用这种陈列方式是有风险的。一方面，消费者可能觉得自己受了欺骗，另一方面，领导品牌可能作出强劲的反弹。所以，超市们更多地通过系统陈列和联动促销来鼓励对自有品牌的试用。例如，把自有品牌的牙膏和高露洁的牙膏放在一起，或者搞个买汰渍洗衣粉送自有品牌毛巾的促销。这种促销对提供顾客试用率的作用是立竿见影的，剩下的就是确保自有品牌的产品足够“超值”来留住顾客。
也许，超市对自有品牌要担心的不是其摆放位置是不是足够醒目、货架空间是不是足够大，而是：自有品牌是否值得占据它现有的位置？给予自有品牌的货架空间是不是大得有点浪费？超市必须经常进行这样的反省。因为，超市对自有品牌往往不会像对其他品牌那样“斤斤计较”，如果超市的高层管理人员直接负责自有品牌销售的话，这种倾向就会更加明显。超市的自有品牌真的成功吗？这种成功是否以超市货架资源的浪费和其他品牌销售的损失为代价的呢？
自有品牌该走多远？
利润决定
一家超市的蜜糖可以成为另一家超市的毒药。单独考虑贴牌策略有可能导致超市们捡了芝麻，丢了西瓜。因此，必须把贴牌策略作为超市品类管理的一部分加以全盘考虑。
在宝洁等国际消费品行业巨头的积极推广下，品类管理在超市中正大行其道。固然，大型消费品公司推广品类管理的初衷是为自己的品牌争取更大的货架空间，但品类管理背后的一些原则还是具有普遍性的，值得超市借鉴。
超市的仓储空间、补货频率都具有一定的弹性，但对单个超市而言，总的货架面积却几乎是无法变动的。超市要实现利润最大化，一个充分必要条件就是实现单位货架平均毛利的最大化。要注意是平均利润的最大化，而不是平均销售量或销售额的最大化（品牌制造商们往往试图在这一点上误导零售商）。
这里所说的平均并非数学意义上的平均，我们用一个例子来说明这一点：假定某超市货架的总长度为1万米，超市一年的商品销售毛利为5000万元。那么，超市货架的年数学平均毛利为5000元/米/年。由于货架本身位置的差异，我们需要对不同位置的货架进行系数调整。例如，位于超市主要入口附近，高度介入1～1.5米之间的货架应当拥有最高的单位产出，系数可设为3，即每米货架每年应当有1.5万元的毛利产出。而人流量较少，高度介于0.5～1米之间的货架系数可设为0.5，每米货架每年的毛利产出达到2500元即可。依次类推，超市可以给不同位置的货架设置一个年毛利产出的标准值。要保持或提高自己的利润水平就必须使自己的平均货架毛利产出达到或者超过所设置的标准值。当然，如果有的品牌额外付出了进场费和陈列费的话，这种额外的收入也应当量化到货架毛利产出的计算之中。
上面提出的货架毛利产出标准值的概念忽略了很多诸如库存管理和补货频率的概念。这种忽略是刻意的，以免落入品牌制造商们通过品类管理给超市们设置的圈套。毕竟，超市的仓储、补货等绝大多数费用是固定的，而商品的毛利率即使只增加一个点，超市的纯利润也可能提高20%甚至更多。
在设置了单位货架产出的标准值之后，零售商们就可以把货架的实际产出与标准值进行对比。对实际产出高于标准值的品牌，应当考虑增加其货架空间，反之，应当削减实际产出达不到标准值的品牌的货架空间，直至用自有贴牌取代该品牌。至此，我们可以在理论上回答“贴牌该走多远”的问题：在实际产出高于单位货架产出标准值的前提下，超市可以不断地用自有品牌取代现有品牌，直至超市货架的平均毛利产出最大化。超市对自有品牌和其他品牌应当用同样的标准进行衡量。
有一点需要说明：销量的大小并不能反映品牌的忠诚度。某个品牌销量或许不大，但其背后却有着一批极为忠实的顾客。用超市贴牌来取代这个品牌，失去的不只是这个品牌的销量，还有这个品牌背后的顾客以及相应的连带销售。而品牌忠诚度的高低，很难简单地用统计数字进行判断，这或许是超市们用自有品牌取代既有品牌的最大风险。要避免这个风险，简单的办法是对上面的计算进行修正，加上一个保险值。而更为可靠的方法是不断进行“试错”，在小范围内先进行调整，不断根据调整的结果加以改进。不同的超市，甚至同一超市的不同分店，完全可以根据自己实际的情况决定自有品牌的货架比例和陈列方式。
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