浅析对知识员工及其团队的管理
一、 对知识员工的管理
知识员工的“个性”及其管理中的重点主要体现在：（1）工作自主性要求高。在传统的组织管理中，员工一般是被假设为一个的执行者，管理者只是对执行者的任务进行分配、监督和考评。而知识员工普遍倾向一个有较高自主性的工作环境，在服务于组织战略与目标实现的前提下，充分追求大学术与研究自由知识员工所渴望大最佳精神和文化空间。（2）追求公平的竞争气氛。公平、公正、公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策，宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。（3）成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可。（4）崇尚智能，蔑视权威。学习型组织与知识智力资源的出现，将会淡化金字塔型的等级管理模式，对纯等级式的权威产生蔑视的心态，更倾向于圆形的信息沟通管理模式，信服知识和能力强的“引导型”管理者。（5）忠于职业多于忠于企业。他们留在一家公司并不是其需要而是他们的一种选择，对特定的行业易形成“路径依赖”。（6）知识创造过程的无形性。思维创造的无形、劳动过程的无形，每时每刻和任何场所，工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。
二、 对知识团队的管理
对于知识员工团队，能否真正发挥其高效，往往依赖于如何进行团结协作、沟通和“凝聚力”。从现状来看,在认识和利用团队协作方面,全球绝大多数组织(包括许多著名的跨国公司)都未能达到理想程度。协作不力、沟通不够可以说是团队所面临的各种问题的根源。随着知识员工团队（如项目小组、虚拟团队等）在组织中的优势不断体现（如高效等），在工作中，“团队”的概念已成为企业组织生活中应用范围最广的词语之一。一些企业由于成功地运用团队，有效地提高了企业的运行效率。然而，团队形式并不能自动地提高生产力，它也可能会让管理者失望。在许多企业，团队“概念”一直在提倡，然而成功的并不多。在组建团队时，需注意如下几点：
1、团队≠群体
在许多企业，一群工人或管理人员、一个部门经常被描述为一个“团队”，但是，人们往往很快就会发现，被描述成一个“团队”的东西实际上根本不是那回事，“团队”这个词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。这是怎么一回事，是“团队”过时失效了吗？不是，这是因为被描述为“团队”一群人并没有组织成真正的团队，他们只是一个群体。群体和团队在功能和性质上是不一样的。美国学者卡曾巴赫和史密斯在对多个组织的工作群体和团队进行比较研究之后认为：“工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。”美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯认为：所谓群体，就是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做，他们只要做好自己的工作而让其他人做他们的工作，成员之间的工作在很大程度上可以替换。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和的协同作用。所谓团队，则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。组成团队的个体能力各异，分工明确，他们之间没有“替换性”，只存在“互补性”。但他们的工作也是为了帮助其他的团队成员来完成团队的目标，他们通过共同努力产生积极协同作用，这种作用的结果使得个人所做的贡献形成互补，但是，团队的绩效水平就远远高于个体成员绩效的总和。综上所述，团队始于群体，但团队能达到更高的质量水准。所有的团队都是群体，但只有正式群体才能成为团队。可以说，随着组织的不但成长和发展，每个正式群体都能成为工作团队，而每个团队都能成为绩效卓越的团队。
2、团队并非“万能”
在组建知识团队过程中，一方面会存在成本较高、“从众”和“搭便车”等现象、引起整个组织的大变革等“现象”，另一方面由于知识团队的特殊性，在实际工作中，知识团队的成员构成强化了需求的模糊性，知识团队的成员都是来自不同知识领域的专家/专业人士,由于他们的不同偏好、想象,他们常常可能会修改“非专业的”客户的需求,他们会通过“需求镀金”、“需求过滤”和“包办代替”等方式夸大、忽略和曲解客户的需求,使其更符合自己的价值观,但不符合客户要求。所谓“需求镀金”,是指知识工作者以其专业技能为荣,他们会根据自己对专业的爱好来推断顾客同样有此爱好、同样认可技术的价值。因此,他们容易推出没有必要的特色产品。“需求镀金”的后果是预算的放大,最终导致团队的失败。所谓“需求过滤”,是指知识工作者会从自己的专业角度对客户的需求有选择地过滤,由此带来的对客户需求的曲解会导致最终交付物不适用,甚至不能使用。所谓“包办代替”,是指做需求分析的人因为具有实践经验和技术能力,能够把一个模糊的需求设想变成可实现的方案,他们容易产生某种“家长作风”,甚至在客户对他们的建议提出疑义时也置之不理，以“自我导向”代替“市场导向”。需求的不清晰导致了在对知识团队成果评价方面的困难。对知识团队的评价包括两个方面：一方面是对团队的产出、即对团队的成果的评价,另一方面是对团队管理效果的评价。评价是建立在现实与期望差异的比较基础上的,由于需求定义不清,成果评价的标准难以预先设定,评价的结果也就不能做到公平、客观。从根本上讲，团队是一种新的管理思想和模式，管理是一个系统工程，因此，引进团队，会引起组织内部不同层次上的组织文化、工作规范以及员工经济收入、工作地位和习惯、生活观念等方方面面的改变，也就是说，引进团队会受到来自许多方面的阻力，这对于一个传统的组织来讲，是一件非常棘手的事情。一旦处理不当，就会给组织带来不必要的混乱。至于运用团队是利大于弊还是弊大于利，不能一概而论，但有一点可以肯定，由于团队本身存在一定的弊端，所以它不是万能的。因此，在实践中，到底采取团队形式还是个人负责的形式，就必须视具体情况而定。首先，要以是否有利于实施企业战略为标准。每一个组织的存在，都有着具体的目标。而为了达到目标，组织又必须通过分析内外环境来制定其战略。为了实施战略，组织又必须开展计划、组织、领导、人事等活动。团队就是属于组织和人事的范畴，而且它只是起到整合各个成员的力量与贡献而形成合力的作用。运用团队要树立系统、全面的观点。也就是说，组织和人事工作应该服从于战略决定，要不要运用团队和怎样运用团队，应该以怎样才能更好地实施组织战略，达到组织目标和完成组织使命为判断标准，而不能为团队而团队，舍本逐末，这是在运用团队中必须坚持的最根本的立场。其次，要充分考虑组织的现状。主要有三个方面，一是组织目前的工作效率、工作作风能否满足组织发展的需要；二是组织能否承受团队运作所需的时间和资金成本；三是目前员工的素质能否承受组织运行方式与文化氛围的变革。组织必须系统地看待这三个方面，若是组织目前的工作效率、工作作风能满足组织发展的需要，组织能承受团队运作所需的时间和资金成本，目前员工的素质能承受组织运行方式与文化氛围的变革，那组织还是顺其自然不加改变或是逐渐改变为好。否则，将可能会为此付出较大的代价。一句话，只有当使用团队带来的效益高于单个成员效益之和即总体大于部分之和时才可以运用团队。
3、团队精神是“核心”
在知识团队管理过程中，关键就是要以人为本，培养员工的团队精神，通过人与人之间的协作，充分调动员工的积极性和创造性，实现个体的全面发展和整个集体的健康发展。团队不仅仅是一种组织形式，还是进行人力资源开发和管理的有效途径，更主要的是，团队本身代表着一种文化，一种“以人为本”的管理思想和管理哲学，主要包括以下几方面的内涵：其一，团队以个人利益为基础和前提，尊重个人，根据成员的个性和能力合理地安排个人的工作，使人适合于工作，也使工作适合于人；其二，团队是个人利益得以实现的必要形式和中介，团队首先是保证并促进个人利益的实现，为个人的发展尽可能提供环境和机会，然后才是对个人损害集体与他人的行为的防范，使个人离不开组织，也使组织离不开个人；其三，团队通过团队成员民主参与团队事务来调动成员的“主人翁”意识，激发他们的积极性和创造性，从而提高个人工作效率；其四，团队作战，发挥的是协同效应，能够产生一种新的行为形态，所产生的效果会超过各个单独活动时的总和。这些思想就是组织在运用团队时应该吸收的核心，在实践中，某个部门或整个企业若能做到这些，那这个部门或企业就能建设成一支团队。再者，团队建设的一个最重要的目标就是创造团队精神。一个团队是否高效就看这个团队有没有团队精神，以及是怎样一种团队精神。综合国内外许多学者的研究成果，我们把团队精神定义为：团队成员对团队感到满意与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。它的实质是一种集体主义精神。她既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献，还表现为团队成员之间的尊重、信任、宽容、团结协作，同时还表现为团队成员奋发向上、积极创新的精神风貌。有学者强调，建设高效团队就是要增强团队的凝聚力、培养成员对团队的忠诚感和成员之间的相互信任感，这其实就是要培养团队成员的团队精神，用它来指导和规范团队成员的观念和行为，使一个团队能抵御外界的影响。任何一个企业，都需要员工对它的忠诚和奉献，都需要员工之间的团结协作。所以，对于企业来讲，是否采取团队形式并不重要，重要的是能否在某个部门或整个企业内培养员工的团队精神。
4、团队中应相互尊重与信任。
成功的团队管理关键在于相互尊重与信任。只有在相互信任和尊重的环境下,由各种不同背景的个人组成的团队才能成为一个团结一心、运转有效的团队。团队的尊重包括两重含义：一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解。二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的基调,确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重,尊重彼此的意见和观点,尊重彼此的技术和能力,尊重彼此对组织的全部贡献,团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。团队的信任是领导与员工们双向的信任。员工们必须对领导有足够的信任,才会表达自己的意见而不必担心会遭到攻击、嘲笑、或责难。而领导人必须相信员工们能够兑现自己的承诺,无须事事亲躬处理。对于团队领导方式来说,在成为有效的团队领导之前,建立信任和促进团队工作,必须成为日常工作中常规的和有意识的组成部分。建立实质性的信任使领导人能在将相当部分的权力下放时做到心中有数,而团队无须监督也能顺利推进工作。自然而然的,这样信任会给员工们以动力,使得他们以主人翁的态度从事工作。
高效团队的一项主要任务就是在成员之间形成高度的信任感。彼此相信各自的工作能力、个性特点和正直的品格。管理人员和团队领导对于团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。怎样培养这种信任感呢？通常做法是：一是表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作，而不是在利用所在的组织为你个人的目标服务。二是作为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。当团队或团队成员受到外来者攻击时，维护他们的利益，这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的。三是开诚布公。人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任。如果你开诚布公，让人们充分了解信息，解释你作出某项决策的原因，就容易赢得信任。对于现存问题则坦诚相告，并充分地展示与之相关的信息。四是办事公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法。该奖的就奖，在进行绩效评估时，应该客观公正、不偏不倚。在分配奖励时，应该注意其平等性。五是善于表现出自己的才能。表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往技能。
三、 善待团队中的“冲突”
对于组织中的冲突，主要有情感性冲突、实质性冲突与任务实现的过程中所发生的冲突。情感性冲突产生于人际关系,而实质性冲突则涉及团队的任务，任务实现的过程中所发生的冲突产生于相互合作完成任务的过程。已有实证研究表明了关系冲突和团队的生产力及雇员的满意感呈负相关。关系冲突往往破坏了人们之间的善意以及相互的理解,这妨碍了组织任务的完成。长期的关系冲突对组织机能造成负面影响。任务冲突对群体绩效的影响视具体情况而言,它主要取决于团队结构,比如任务类型、任务之间的相互关系以及团队规范。如果团队进行的是日常的工作,那么对任务的意见不一危及到群体的绩效。相反,团队要实施非日常性任务的话,冲突并不一定是有害的。假如团队中的规范鼓励公开地讨论冲突问题,结果并非预想的那样乐观,因为这样的团队规范往往导致了更多的关系冲突,也不利于成员发展出建设解决冲突的能力。当然，在团队中要倡导“良性”的冲突，研究也发现,在群体决策过程中,观点的不同开阔了思路,避免了群体思维,通过对不同意见的权衡斟酌,提高决策的质量。如果团队缺乏建设性冲突,也就失去了改善绩效的新思路和新方法。一般说来,表现为任务冲突的团队比表现为关系冲突的团队的效能更高。
团队应当是一个开放、动态的系统,它不断地接受外界的影响,同时又和其它团队或整个组织环境发生不间断的互动。团队是否能得到合理的成长,环境的因素不容忽视。首先组织是否将对团队发展的重视体现在相应的制度规范中(如报酬制度、培训制度等)。其次,团队的目标设置是否和组织策略相匹配。然后,组织是否已形成了鼓励团队发展的文化氛围。最后,组织是否及时地提供了团队发展所需的技术支持。这也就是该模型的生态学意义,生态现实理论着重探讨的是机体和它所处环境的相互作用。在这里,生态模型强调了团队的发展必然需要组织的支持系统。
四、 高效知识团队的组成
对于团队的有效性，基本遵循模型Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ的思路。Ｉ或(Ｃ)代表输入,指团队所处的环境,如任务的设计和团队的结构等;Ｐ代表团队内发生的人际互动行为,如沟通、凝聚力等;Ｏ代表有形或无形的产出,如服务、产品、观点或向内外客户提供的建议等。关于Ｉ(Ｃ) Ｐ Ｏ模型的实证研究不仅要集中于探讨过程变量Ｐ如何作为群体有效性的决定因素,还需对这一因素拥有的对环境变量Ｉ或(Ｃ)和产出Ｏ的中介协调。
从一些企业的经验来看，最好的工作团队规模一般比较小。如果团队成员多于7人，他们就很难顺利开展工作。主要是在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。要使团队能有效地运作，一个团队需要多种不同技能类型的人。第一，需要具有技术专长的成员。第二，需要能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议然后作出有效选择的成员。最后，团队需要若干善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。四是有卓越的领导者，能发挥“领头羊”的作用。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色，正如一个篮球队和乐队一样，成功的团队中有多种重要角色位置：创造、革新者，这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强；探索、倡导者，他们乐意接受并支持新观念，擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。评价、开发者，这类成员有很高的分析技能；推动、组织者，他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实；总结、生产者，他们的着眼点主要在坚持必须按时完成任务，引以为荣的事情是自己生产的产品合乎标准；控制者，这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，并善于核查细节避免出现任何差错；维护者，这种人在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害；建议者，他们不愿把自己的观戊强加于人，愿意在作出决策之前得到更多的信息；联络者，他们是协调者，不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。在知识团队中，不仅要战略，还要执行；不仅要事后控制，还需事前、事中控制。充分发挥个人和团队的主观能动性和创造性，在团队内形成合理的“制度安排”，从而使团队达到“鹰一般的个人，雁一般的团队”。
当然，在知识团队的建设中，应该避免如下误区：过分强调“团队利益高于一切”（警惕极易滋生小团体主义和过分强调团队利益容易而导致个体的应得利益被忽视和践踏）；团队内部不需要竞争（警惕内部“机会主义”和“搭便车”现象的产生，需要创造激情与动力）；严明的纪律与制度有碍团队建设（警惕“亲和力误区”与“假关怀”，前GE公司CEO杰克·韦尔奇曾说：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队要有足够的清醒认识。）。其次是团队协作中的困境。对于“受困团队”中的那些烦恼,如失去了动力或热情,困惑无助感,没有诚意的一面之词,缺乏目的感或认同感,背后的人身攻击,冷嘲热讽和互不信任,对最高管理层和组织内的其他部门有诸多指责等。最后是决策过程的科学化、最优化，精确最大化和感情成分和成本最少。
（作者王唤明，安徽财贸学院管理学硕士，龙脉营销咨询有限公司项目总监。在《东方企业家》、《大学生经济研究探索》、《中国经营报》、《企业研究》、《经济与管理》、《经济论坛》上发表过数篇论文。欢迎迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）