区域性经销商：一亩三分地里的战略选择
街对面张老板经营的全是名牌产品，别看品种不多，可各个都畅销，年前的订单已经像雪片一般，现在人家就忙着发货了；
隔壁的大刘也不错，有自己的配送车队和业务员，直接配送到各乡镇终端，周围十里八村的，家家店有他们的货；
但路口的老培，他的生意可越来越难看了。起步虽早，但只知道等客上门、抓机会，于是合作的厂家换了一家又一家，下面的客户也丢了一个又一个，就像“王小二过年，一年不如一年……”
经销商优胜劣汰年年都能看到，只是这种竞争正变得越来越激烈，越来越残酷！
那么，经销商之间竞争发展的趋势到底是什么样的呢？我们认为，至少有以下几个发展趋势值得大家注意。
1.跨区域连锁零售终端的发展，促进了经销商覆盖区域的扩大，那些规模大、能跨区域运作的经销商迅速崛起，经销商面临整合，渠道将更为集中。
2.部分经销商进一步降低分销重心，主动走向乡镇市场，构建和巩固终端网络，那些靠门店批发的坐商越来越无法生存了。
3.无论是上游厂家，还是下游终端，都对经销商的配送、助销、结算等服务要求进一步提高，这对具有市场服务意识和能力的经销商更为有利。
4.经销商环节的利润将进一步压缩，逼迫经销商要不断实现管理的精细化和规范化，那些经营效率高的经销商将更有机会生存下来。
经销商实力和能力都有限，因此在应对竞争的过程中必须做到：既有明确的战略定位与方向，又有结合实际的针对性策略，才能做到既获得见利见效的现实利益，又具有长远发展的未来意义。
做大还是做专？
经销商系统应对区域性竞争的方法必须是战略和战术两个层面上的。
在战略层面上，首先要做的就是合理定位，明确自己的发展方向。
经销商要坐下来问自己以下几个问题：
我所经营产品的行业整体竞争格局是怎样的？厂家和品牌竞争的地位如何？
下游的零售终端的发展状况怎样？对自己网点的要求是什么？
当地消费者的结构、消费水平和购买习惯等特点是怎样的？变化趋势是什么？
与同行的经销商相比，自己的优势和劣势各是什么？
问完了这些问题，经销商可以画出自己所处的分销链，并明确自己的位置以及与上下环节的关系，从而进一步确定发展方向和需要培育的能力。
一般来讲，经销商们有以下几种战略选择方向：
1.集中。根据自己的实力和优势划定分销区域，不在于地盘大小而在于是否能够精细耕作。依托在区域市场信息灵、客情熟、关系广、经验多和基础好等优势，构建既有深度又有密集度的终端网络，通过高效的配送、助销和辅导等综合服务，整固自己的终端网络，力争成为区域市场NO.1。
2.规模化。实力足、能力强的经销商，可以利用强势连锁终端跨区域快速扩张的机会，迅速扩大覆盖区域，规模化运作，获得与同行竞争和与厂家合作的优势地位。
3.专业化。专业化可以体现在经营产品领域的进一步集中化，如只经营中高档名牌产品等；还可以体现在服务终端的专业化，如只做中高档酒店终端或连锁卖场的生意等；又可以体现在服务的专业化上，如成为专业的物流商或赊销商等。
4.差异化。经销商可以另辟蹊径，避开正面的激烈竞争，有效地进行差异化经营，如发展大客户的团购、直接面对消费者的直销等业务。
5.延伸。有条件的经销商可以考虑向上游供应商环节延伸，如进行贴牌生产，独立开发市场、或买断某些品牌和品种经营等。有些经销商也可以考虑向下延伸，如经营区域性连锁零售、或开品牌专卖店和专业店等。
当然，经销商朋友们还有一些其他选择，但几乎以上所有可选择的战略方向能否成功，都取决于经销商三个方面的努力：
第一，加强对下游终端和客户的服务，构建并整固终端和客户；
第二，加强与上游厂家的合作，整合并锁定优秀的产品资源和品牌资源；
第三，不断强身健体，加强内部管理和培育专业化的市场营销职能，如订单计划、财务控制、物流配送、市场推广、信息管理、售后服务和队伍建设等等。
竞争的策略
只有明确了战略定位和发展方向，经销商才能知道需要追求什么、坚持什么、放弃什么、强化什么、弱化什么，进而界定哪些是我们主要的竞争对手和明确如何有效应对。我们知道，在竞争对抗中，战略的成功是最终的成功，但一般实力有限、在商言商的经销商还需要用有效的具体竞争策略，来指导我们取得见利见效的过程成功。
如何选择具体应对竞争的有效策略呢？兵法云：“兵无常形、水无常势”，但我们还是有一些基本的指导原则和模式，可以与大家沟通和交流的。
下面六种应对竞争的策略模式，是我们深度营销团队在为各类经销商提供营销咨询服务过程中总结的，仅供广大经销商朋友们参考。
1.“置之不理”策略
如果区域内或进入区域市场的竞争对手，其主要目标客户和产品定位与我们不同，相互之间没有大的冲突，暂时可以相安无事。如我们是主要做餐饮酒店终端生意的酒类经销商，对伴随跨区域的连锁零售终端而延伸进入本区域的其他物流型经销商就没有必要大打出手。
2.“迎头痛击”策略
如果我们是基于周边郊县密集运作的经销商，面对经营产品的品种和档次相同的其他经销商也下乡抢终端，企图进入我们的主要利基市场区域（有产量的“主粮区”），那么我们必须采取果断的、有针对性的措施，并争取上游厂家的资源和力量的支持，予以坚决地阻击，打消其进一步深入的企图。
3.“区隔屏蔽”策略
如我们已经在区域市场或某专业化细分市场中取得了领先地位，面对一些小规模的新进入者采用低价劣质、高利赊销等不正当手段渗透我们的终端客户等现象，要阐明我们与竞争对手的差异所在，强调合作基础、售后服务和对终端利益的长期保证等，并利用我们的客情关系及时进行屏蔽，如声明：终端客户销售了对手的产品，将终止与其合作和对其支持，来加大终端接受竞争对手的机会成本，以此屏蔽对手等。
4.“围魏救赵”策略
如果是实力规模较大的竞争对手进入我们的主要利基市场，作为该市场的领先者，如直接正面冲突和打压他们，资源投入和利益损失可能太大，我们可以采用“攻其必救”的策略，也渗透或直接搅乱他们的利基市场，切断其现金流来源，减少对我们的威胁。
5.“竞争合作”策略
对区域内已经发展起来的竞争对手，或虽是新进入的，但已经站稳了脚根的竞争对手，我们应该清醒地认识到：任何一方很难完全吃掉另一方。最好的办法是在竞争的基础上达成某种协议，共同把其他较弱的竞争对手清理掉，并将市场做大。
6.“主动差异化”策略
如面对强大的竞争对手，我们应当主动调整，退出自己擅长的区域和领域，强化与自己资源和能力相一致的领域；或我们认识到市场发展趋势和竞争变化的先机，从而主动放弃，并顺势发展，从根本上掌握竞争的主动权。
竞争的原则
另外，在具体制定与实施以上策略时，经销商还应遵循下面一些原则，以保证策略运用的效果：
1.及时原则
与其亡羊补牢，不如未雨绸缪。如果我们能事先有所准备，及时发现潜在的对手，在其与我们正面竞争的第一时间就给予迎头打击，不仅事半功倍，还可以起到威胁其他对手的作用。相反，如果我们坐视不理，就会丧失最佳时机。
2 .稳健原则
及时并不意味着贸然行动。我们应在详细分析的基础上判断竞争对手的战略意图，识别并界定真正的竞争对手，有针对性地采取相应策略，才能做到“不战则已，战则必胜”，这样才能既坚持自己既定的定位与目标，不被迷惑，又可以相应灵活地采取竞争手段，取得见利见效的成果。
3.集中原则
“打蛇打七寸”，我们的竞争应对策略一定要针对重点环节和对手薄弱环节进行打击。同时，“与其伤其十指，不如断其一指”，在竞争资源和力量的配置上更要强调集中，如重点打击对手的主要产品或终端，迫使其放弃和退却。
4.坚持原则
必须看到，现在经销商之间的竞争已经是强手间的过招了，竞争对手大都或是实力雄厚、或有所持重（厂家等相关的资源支持等）。对这样有备而来的对手，毕其功于一役的想法不仅是不现实的，而且会对我们的策略制定产生有害的影响。要做好与竞争对手长期竞争的打算，短期的胜利不能放松我们的警惕，一时的挫折也不必丧失自己的信心。
5.协同原则
经销商是产业链的一个环节，是“链”中人，而现代竞争已经不是简单的产品间的竞争，也非单个厂家或经销商之间的竞争了，而是一条经销商所参与的产业链与对手所在的另一条产业链之间的竞争！这要求我们经销商在应对竞争时，必须与上游的厂家和下游客户达成高度的协同，实现资源整合，才能获得胜利。
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