是非理性的职业经理人市场还是娱乐化的秀场？
让“猎头”生意真正成为一个规模相当大的产业，这应该是职业经理人市场流动和成形的一个最简单的标志。
市场与“秀场”
编者的话：一个“半身不遂”的市场，这是我们本期操作封面文章《非理性的职业经理人市场》时的总体感觉。有时候，这个市场更像是一个“秀场”，球星转会式的市场流动牵引了公众的视线。以唐骏加盟盛大网络的仪式性表演为高点，再推及曾经名噪一时的“打工女皇”吴士宏等，职业经理人的离职与就职似乎有了明显的娱乐化倾向。当然，能进入这个“秀场”的只是一小撮人，必须有足够的娱乐化因素。他们个人的响动被“秀场”无限放大，从而令公众在这些明星式职业选手的个人表现与职业经理人群体的流动走向之间画上了等号。
“一小半是活的，一大半是死的”，看上去活跃异常的明星秀的水面之下，真实的职业经理人市场其实呈现出随意的、局部流动的、路径模糊的状态，“游击队”特征浓厚。理论上说，中国的职业经理人市场需求旺盛、有很大发展空间：首先是规模扩张的民营企业需要寻找代理人，另外国有大型企业这一块基本还是一个空白。世界经济论坛给中国企业打最低分的项目是“运营成熟度”和“战略管理”，而前者正好是职业经理人的长项。但这个市场的水并没有因此而活起来，因为存在职业经理人群体储备不足、中国企业“水土”特殊、缺乏类似美国资本市场那样奏效的经理人筛选与评价机制等等制约因素。
导致职业经理人这样的优质资产流动性很差的制约因素肯定会长期存在，像中国的大多数问题一样，不能指望从上至下以所谓“中国企业高端人力资源战略规划”的办法解决，而是得依靠更多民间力量的推动。俗称“猎头”的高端人力资源顾问公司其实就是一个搅活市场的重要力量，它们目前对这个市场的干预和介入以及得到的承认还远远不够，整个“猎头”行业发出的声音还太小，其“半地下”的生存现状与国外同行相比也是不正常的。
去年下半年开始的中国联通等6家大型国有公司面向全世界招聘7个高级管理人员职位，是一个很大的变化，但有人认为其操作方式、考试程序和定价还带有很浓的“公务员”招聘的色彩，如果采用国际大公司通行的“猎头”选拔途径，结果会更有效。有些地方政府委托“猎头”公司为国有企业搜集人才信息，这些“猎头”却利用取得的材料和国外的公司或民营的公司接触。这表面上看不是什么好事，但客观上在促使人才资产发生流动。只要流动起来，流动越大，受益的最终是大家。让“猎头”生意真正成为一个规模相当大的产业，这应该是职业经理人市场流动和成形的一个最明显也最简单的标志。
明星职业选手的跳槽秀尽管娱乐因素居多，但也起到了搅活死水、活跃市场的作用。没有流动就谈不上什么市场，一切先流动起来再说吧。-
执笔：贺志刚 胡明沛
采访：刘雪梅
如果你是一位企业家，创业之后，打算找一位职业经理人来守业。那么，你要考虑下面的几个问题：
第一，怎么去找这个职业经理人？自己去找，还是招聘广告一发就等鱼上钩，或者干脆花一笔钱找猎头公司碰碰运气？
第二，怎么判断你面前的职业经理人在你的企业里会不会有好的表现？你的评判标准是什么？
第三，你打算付多少钱给他？你凭什么定这个价？
谁也不会想到一个高级职业经理人的工作变更会是如此的“随意”。
2003年10月15日，在一次会议上，时任微软中国区总裁的唐骏碰巧坐在了上海盛大网络公司董事长陈天桥的身边。交换名片后，陈天桥说：“啊，你就是唐骏！”唐骏说：“你就是陈天桥！”陈天桥说：“有时间到盛大来指导指导。”唐骏说：“有时间一定到盛大学习学习。”
2003年12月8日，唐骏应邀到盛大参观，陈天桥带着他在公司里转了一圈，送到电梯口时问了一句：“有没有兴趣一起做？”唐骏含糊地回了一句：“这想法倒是可以考虑。”
2003年12月15日，两人在北京敲定，唐骏加盟盛大担任总裁职务。2004年2月9日，陈天桥飞赴北京，迎接自己公司的新总裁上任。
唐骏从去年10月份开始考虑离开微软，他先后接触过多家企业，其中印象深刻的有7家。7家公司有的许诺给他绝对的决策权，有的拿出几十亿元的巨资投资，让唐骏都很动心。但这些都抵不过与陈天桥的偶遇。如此快的速度，陈、唐二人都觉得这个决定有点儿草率。陈天桥说：“我们应该记住这一天，5年以后再看看，这是个多么伟大或多么失败的决定。”
两个业界顶尖的人物，两个响当当的公司的总裁职位变迁，背后竟是如此随意和偶然的过程。这不能不让我们感到，中国的职业经理人市场本身有着太多的不理性。
如果从纯粹市场的角度来理解，职业经理人市场也不外乎由这样几个要素组成：买家、产品和交易机构。毫无疑问买家就是雇主，是不断成长的、对提升管理水平有着强烈愿望的企业，产品则是能够提供专业的企业运营管理服务的职业经理人，而猎头、人才服务公司等中介机构就是这个市场中的“做市商”。
1993年，IBM为了给自己寻找一位合格的CEO来扭转公司业绩不断下滑的困境，专门成立了一个搜寻委员会，在公司内外寻找合适人选。这个搜寻委员会雇佣了两家猎头公司，在全世界范围内筛选了125名候选人，最终郭士纳成为IBM新的CEO，从此开始了这个蓝色巨人的新传奇。当然，让中国的企业都学着IBM这样操作，似乎过于苛刻。但是对职业经理人市场来说，职业经理人和企业之间互相寻找的路径和手段的确不是那么专业，误打误撞的成分还是占了主体，用“不成熟”、“混乱”、“随意”、“初级阶段”这样的词汇来形容这个市场似乎还算比较恰当。
在这个混乱的“江湖”上，像唐骏这样的明星经理人的市场需求过于强劲，他的选择面如此之宽，这从一个侧面说明了国内职业经理人市场供需之间的巨大落差。而那些到如今仍然不是那么光明正大地出头露面的猎头公司，其身份依然有些不尴不尬，也让这个市场的渠道一直像北京的交通一样，停停走走。更关键的是，一整套合理的职业经理人评价机制的缺乏，更让这个市场无所适从。
供方空虚
有研究表明，中国企业的最弱项在于运营成熟度。如今，无论是外企、大中型国企、民企，还是一定规模的家族企业，都表现出对高级职业经理人的极大需求。抛开唐骏加盟盛大的新闻不谈，2003年底国资委下属6家大型国企面向全球范围招聘了7位副总级经理人，国内很多知名的企业如用友、TCL、华为、中兴、联通、中化、吉利汽车、三一重工等等都重金聘请了高级职业经理人。江苏、浙江、福建、广东等民企集中的地区，企业发展到一定阶段，职业经理人问题早已成为创业者们最关心的问题。
来自深圳杰夫猎头公司的数据表明，近5年来，该公司平均每年有200～300个猎头职位，并呈现逐年增长势头，近两年更是超过300个猎头职位/年。在杰夫的客户当中，68%都是民营企业，这些企业所需要的职业经理人中，各部门总监类职位占了60%，CEO职位占20%，副总裁职位占10%。
而作为衡量市场需求的晴雨表，职业经理人薪酬水平的不断上涨也在印证着人力资源供应的匮乏。翰威特咨询(上海)公司从1995年开始，对中国的外商投资企业做全面薪酬、福利调查，到2003年，参加调查的公司达到800家。调查表明，从1998年开始，中国的消费价格指数基本上处于负增长，即使增长快的时候，也没有超过1%，但在过去5年中，薪资增长指数都维持在7%~8%之间。2002年到2003年，在北京的欧洲公司和澳洲公司中，高管薪酬增长达到9.2%。而美世咨询(上海)公司的数据表明，2001年外企中国籍CEO平均年收入为160万元人民币以上，中国高管的薪酬与美国、欧洲相比，差距已经很小。
造成这种巨大落差的原因多种多样。从需求方来看，中国经济的高速发展，国有企业遇到新的竞争，而民营企业遇到了管理瓶颈，寻找合适的职业经理人成为国内企业强烈的内在需求；随着中国加入世贸组织，大量的跨国公司也涌入中国，他们进入中国的第一站就是设立代表处，就要找首席代表或者工厂总经理，这个层面的高级管理人才缺口极大。但是站在供方的角度，中国总体的商业环境还不成熟，从本土企业成长起来的职业经理人数量不仅少，周期也长，同时各个企业都处于发展阶段，普遍管理水平不规范，造成了职业经理人对“水土”的依赖性极度提高，不仅跨行业的人才流动极为困难，就是同行业之间的高层管理人员流动，也要冒很大风险。而在国外，IBM可以从食品行业的纳贝斯克公司聘请对IT了解甚少的郭士纳担任CEO，美国历史上的福特和通用汽车，同在一个城市，竞争激烈，人员相互流动也极大，许多高层的管理人员和技术人员从此流动到彼，彼此融合得却很好。国内这种职业经理人“通用性”差的隐性障碍，使得人才流动不畅，就更加剧了职业经理人资源的短缺。所以，长期以来，跨国公司一直是输送职业经理人的主要来源。可是，横亘在职业经理人和雇主之间的期望落差，使得各种版本的“职业经理人水土不服”的故事不绝于耳，又进一步造成了更深层次的供需不平衡。
“请人来哭，没有眼泪”，一位南方的企业家这样评价职业经理人。意思是这些人好比丧事上请来的职业哭手，虽哭声滔天，却没有一滴真正悲伤的眼泪。对职业经理人需求非常强烈的民营企业觉得这些有着跨国公司“品牌”的职业经理人们缺乏责任感，对他们来说，一个企业不过是自己的职业生涯的一个阶段，工作简历上的一个名字，而这个企业在某种程度上却是别人一生奋斗的结果。那些在外企工作多年的职业经理人则埋怨国内企业的运营成熟度太差，“水土”不好，各种关系复杂，不仅不能充分发挥自己的管理能力，搞不好就会遭人算计，落得里外不是人，毁了自己的职业声誉。
毫无疑问，在供需双方之间存在着某种落差，这在很大程度上导致了双方的误解。中国企业尤其是民营企业到底需要怎样的职业经理人？通常的答案是，他不仅要有良好的运营管理和执行能力，还要有相当的企业家精神，能够应对相对复杂的环境，善于把握转瞬即逝的市场机会。因为中国的很多企业往往是在一个不太规范的市场环境中成长起来的，需要的是不断开拓资源，创造新的市场机会。但是这种分析过于书生气，一个人既有企业家精神又有很强的运营管理能力，他为什么不自己创业呢？如果从这个意义上来寻找职业经理人，或许这种资源永远是稀缺的。
但从另一个角度看，很多人在外企工作的时间较长，已经习惯了在一个组织完善、管理相对规范的环境下工作。智联招聘的徐荷香认为，这样的人就是跨国公司机器上的“螺丝钉”，不太适合在民营企业里工作。“一槽拴多马”也是很多外企职业经理人无奈的写照。很多在外企工作多年的职业经理人之所以选择离开，从职业发展的角度来看，多是因为遇到了“透明的天花板”，作为跨国公司的一个区域经理，很难再有更大的发展空间，进入民营企业往往是要寻找新的工作挑战。“职业经理人如果不是太固执的话，应该知道到民企会面临些什么问题，他得有心理准备。”徐荷香说。
猎头们都不约而同地谈到，面对民企客户时，他们需要花额外的精力去教育和培育，后续的工作还很多。三个月过渡期中如果冲突得很厉害，就要跟双方反复沟通，因为那些民企的期望值不是非常客观。
跨国企业与本土企业的管理落差，在很多人看来是职业经理人流动的障碍，但是从另一个角度来看，这正是他们得以流动的原因所在。
中介滞涩
一位在国内颇为资深的猎头对记者说：“真希望能够办个记者证，这样我们工作起来就方便多了。”这在某种程度上反映出国内高级职业经理人市场上猎头公司的尴尬。由于猎头行业至今没有非常明确的市场准入证，也由于猎头首先是“挖人墙角”的，因此往往是一种“半地下”的状态，一边要能够观察“猎物”，另一边还要让“猎物”看见自己。为了获取足够的“货源”，他们常常出入各种会议、参与俱乐部活动，还有的就读MBA或EMBA课程，以便交上企业家或经理人“朋友”。他们还通过电话、传真、互联网去侦查和“窃取”这些朋友的背景、薪酬、职业经历、工作需求等相关信息。
但是在国外，高级人才的流动主要渠道就是猎头公司，猎头公司的活动也是光明正大的。GE的CEO杰克·韦尔奇在挑选接班人时，接触多家猎头公司，为可能落选的候选人寻找好的“下家”。伊梅尔特被选中的消息一经公开，另外两名候选人就立刻被猎头公司介绍到3M和Home Depot公司。
应该说，跨国公司点燃了中国职业经理人成长的“引线”。智联招聘的徐荷香在某种程度上目睹了这个过程。智联招聘是较早进入中国从事猎头服务的外资猎头公司，20世纪90年代跨国公司在中国开设的分公司中，往往由一个洋CEO、财务总监、人事总监“三员大将”将权力牢牢控制在手中，其他许多职位都是创造出来的(Created Position)，徐荷香的客户中，诺基亚、雀巢和壳牌进入中国时往往只有一个全国销售经理，随着业务发展，这些公司不断地招人，扩展到每个地区设一个区域经理，这种需求也就催生出中国的第一批猎头公司。
目前，仅北京就有猎头公司几百家，上海、深圳和广州的情况也相差不多。但是，在国内的职业经理人市场上，猎头公司几乎还处于自然发展的阶段，还没有形成“巨头”，也没有激烈的竞争。国际知名的猎头公司如光辉国际、海德思哲2001年的业务收入都超过4亿美元，而国内猎头公司基本上处在200万元人民币左右的规模，超过10个人就绝对算是大规模。大家各做各事，相互观望，但少有往来。
有人说，中国的猎头市场有大约25亿元的市场规模。这个数据似乎很难确认。但据业内人士分析，猎头市场大体可以分为高端和低端两个层次。高端猎头市场往往与企业的人力资源规划和咨询结合在一起，而且在高层职业经理人的遴选上会辅之以科学的人力资源测评体系和手段，以便使整个搜寻过程更科学更准确。而低端的猎头公司则注重“价格战”，很多时候往往变成一般的人力资源服务。
很长一段时间以来，猎头公司的服务对象是跨国公司。一般在跨国公司工作一段时间的人，手头也常常会有几家猎头公司在联系。资深猎头徐荷香说：“外企就像一架庞大的机器，无论什么职位，换个人就像换机器零件，找个型号合适的就行了。”
一般的猎头公司收费大多是被雇用者3～6个月的月薪。当年网通公司刚刚成立的时候，通过多家猎头公司招募了很多高级人才，付给猎头公司的钱自然也数目不菲。这笔钱在国内企业看来不是个小数目，这一定程度上造成了国内企业不太认同猎头公司的服务。另外，国内企业之间的管理差异化太大，很多企业还没有跨越规范管理的门槛，而猎头公司有时为了对自己的客户负责，对于一般的国内企业也“不太敢推荐”，害怕因为水土不服给自己的客户带来损失。但是也有很多国内企业不买他们的账，猎头们总说要对职业经理人负责，对要服务的企业要摸清情况，尤其是未来企业内部的公司政治。国内企业的一位招聘经理对此颇为不屑：“我在这儿都四年了，刚摸到点门，你们三个月的时间，能知道得多清楚！”
另外，因为市场的不规范，有些“烂鱼”也坏了“整锅汤”。比如，为了获取竞争企业或者有些研究机构的专利技术，有的猎头公司会对相关人员进行“非法猎挖”；也有的经理人与猎头公司串通一气，蒙骗雇主企业来“合伙分钱”；甚至还有“经理人炸弹”，通过猎头之手“空投”到企业里，把好端端的企业搞得乌烟瘴气。
正因为猎头公司这一重要信息中介渠道的滞涩，使得职业经理人市场的供需双方都成了《三岔口》里摸黑夜战的刘利华和任堂惠，碰上谁算谁，随意性很大。唐骏在微软萌生去意后，有一天坐飞机出差，看到杂志上刊登了《任正非寻找海外接班人》，他仔细通读了全文，才知道华为在找一个有国际背景的CEO。而很多企业的老板本身就是自己公司最大的猎头，他们的渠道也是猎头的那一套，通过私交、内部推荐甚至参加EMBA课程去寻找高级经理人。用友集团的王文京是在一次会上听了何经华的演讲后，对其产生好感，随后以500万元年薪将他挖到自己公司担任CEO；而泰康保险公司董事长陈东升一见到人才就两眼放光，一旦看好了就带着公司的几位副总集体面试，希望早早将其招至麾下。现任上海分公司总经理杨伟民，之前任美国纽约人寿华盛顿分公司总经理，已在美国生活了12年，就是这样被陈东升请了回来。
评判标准缺失
职业经理人以销售其专业的经营管理才能为生计，企业聘用职业经理人，首先必须能够判断其经营管理才能的高下，然后再看他是否适合本企业的需求。但是如何判断职业经理人的才能，却是一个很难解决的难题。拿自己企业的业绩去做实验，这是最直接、最无奈同时也是风险最大的评判标准。
在欧美发达国家，职业经理人的市场相对成熟，评价一个职业经理人的标准可以是多维度的。资本市场可以作为一个评价CEO的标准。2003年9月19日，原摩托罗拉公司董事会主席兼CEO高尔文宣布辞职，公司股价随即大涨9%。而此刻，跌幅近20%的摩托罗拉股价与竞争对手诺基亚和高通分别上涨544%和1100%狂飙猛进形成极大反差。此外，还有其他一些的相关评价也可供参考，比如博雅公关公司在过去几年里就进行了一项名为“CEO资本”的评价体系和相关排名，所思考的核心问题就是：新世纪的公司管理者应该是什么样子的？如何认定他们的价值？而一些诸如“最佳CFO评选”、“最佳CIO评选”等专业评选，也给职业经理人市场提供了专业的参考依据。
但是在国内，资本市场根本无法反映企业的价值，就更无法作为评判职业经理人管理能力价值参照。国内基本的信用体系都没有建立，也无法查证经理人的信誉，一些专业的评选也还刚刚起步。对很多企业来说，唯一可以相信的，就是别人已经做过的筛选。换句话说，是一个职业经理人的从业经历而不是业绩，对他以后的职业生涯产生巨大的影响。正因为如此，众多来自跨国公司的职业经理人才会如此受到青睐。他们都来自外企，人们很容易把“外企”和“跨国企业的管理理念、管理模式和规范管理”联系起来，人们会更相信跨国公司已经进行过的“筛选”。这时，“外企”成了这些职业经理人的品牌。
亚信邀韩颖加盟担任首席财务官，正是因为看中了她曾经在惠普从事财务管理的经历。互联网泡沫时代，在国外公司编过程序就可以回国当上.com公司的CTO(首席技术官)。华为总裁任正非寻找接班人颇受关注，在经历了内部选择和培养的过程之后，已经放眼公司之外，“具备国际大型企业的高层管理经验”是一个重要条件。那些有着诸如西门子、摩托罗拉、IBM、微软等跨国公司背景的人，在市场上是最受关注的，也是猎头公司最容易“出手”的。尤其是那些在市场上被成功“交易”多次的经理人，更因为有“良好的被猎记录”而更加被猎头和企业追捧。也正是因为同样的原因，在跨国企业中人才流动非常普遍，尤其是“中国区总裁”的职位，有人打趣说，能做到中国区总裁就不愁没工作，尽管“阵亡率”非常高。
但如此一来，国内企业在寻找职业经理人时，眼光就只盯着“外企”标签。然后，再用模糊的替代标准评价其他方面，这也造成了很多“空降”的职业经理人因水土不服而败走麦城。
因为没有通行的市场评估体系，国内企业的老板们也就更加相信自己的“法眼”和“感觉”。因此，经常有管理咨询顾问在企业里做咨询之后，成为客户的“副总裁”。许多猎头公司在为国内企业寻猎高级经理人的时候，也常常会为如何评价职业经理人的价值感到迷惑。波森人才顾问公司总经理王雅清说：“我们的民营企业客户中，60%以上的老板会先看候选人的长相，看看是不是合得来，然后再谈其他的业绩方面。”到底一个经理人的经营管理才能有多少是写在脸上的，“相面术”有多少可靠成分，这真是个大疑问。