如何放权
任何一个公司或一个部门，在其发展过程中，多不可避免地会面临放权的问题。《道路只有一条》一书，就主要讨论了LG放权的全过程。
放权开始时，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
有些经理将很多权力集中在自己手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权——当然也有许多贪权者，而常常是"找不到称职的人"。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实很难找到"称职"的人。下放权力的前提之一，不应该看是否有"称职"的候选人，而应看你的部下是否具有潜力和基础成为"称职"的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角--更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些你亲自管理时完全可以避免的麻烦。甚至其他部下的有些下属，会故意给他出难题。面对放权引起的这些麻烦，你如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？
倒退显然是不可取；向前则要解决你以前不曾面对过的问题。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不"称职"到"称职"的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。
对于你选择的部下，你要用全面和发展的眼光来评价他。没有权力的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因此怀疑他的能力和你的眼光。多一点宽容和理解--这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他的呢？除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导（从业务，到心理乃至文化），给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会"给你一个惊喜"。如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法替接受权力的部下建立威信--当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。
成功的放权，不是放羊--绝不是一个简单的推卸/转移责任的过程，不是将你不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。而且在开始的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就维持现状--同时不要期望老板会给你更多的机会。
放权，需要你有一点境界--主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。
放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的基本方式，也是企业员工，特别是管理层，建立共同远景的一个有效手段。
放权开始时，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
有些经理将很多权力集中在自己手中，忙得一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权——当然也有许多贪权者，而常常是"找不到称职的人"。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实很难找到"称职"的人。下放权力的前提之一，不应该看是否有"称职"的候选人，而应看你的部下是否具有潜力和基础成为"称职"的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角--更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些你亲自管理时完全可以避免的麻烦。甚至其他部下的有些下属，会故意给他出难题。面对放权引起的这些麻烦，你如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？
倒退显然是不可取；向前则要解决你以前不曾面对过的问题。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不"称职"到"称职"的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。
对于你选择的部下，你要用全面和发展的眼光来评价他。没有权力的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因此怀疑他的能力和你的眼光。多一点宽容和理解--这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他的呢？除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导（从业务，到心理乃至文化），给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会"给你一个惊喜"。如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法替接受权力的部下建立威信--当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。
成功的放权，不是放羊--绝不是一个简单的推卸/转移责任的过程，不是将你不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。而且在开始的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就维持现状--同时不要期望老板会给你更多的机会。
放权，需要你有一点境界--主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。
放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的基本方式，也是企业员工，特别是管理层，建立共同远景的一个有效手段。