设计奖酬要留意员工的潜力
根据惠悦公司魏美蓉的分析，影响世界奖酬制度发展趋势的关键因素之一是因特网，由于网络时代的来临，以及网络所带动的购并风潮，促进了新奖酬概念的形成。
与绩效管理连动的奖酬新趋势
趋势一：奖酬差异化的扩大
展望未来，奖酬差异化是最大的趋势，重视的是目标绩效的差异，而不是以平均绩效来核算差异，过去表现最佳（A级）和次佳（B级）的奖酬差异不大，可能只有１％到３％的差异，但新的奖酬设计两者将会相差很多，其差异将高达２至３倍。
趋势二：重视与市场的比较
传统的奖酬设计是内部相互比较，而重视与市场比较是崭新的思维，和外面的企业比较的真正意义，不是和一大群的同业进行比较，而是与标竿的公司相比，尤其是和人才会互相交流的公司比，通常会锁定15到20公司，而非一次和一、两百家同业比较。
趋势三：重视未来价值
魏美蓉强调，设计奖酬必须要留意员工的未来价值，也就说员工的核心能力是否有助于公司长期策略的落实，通常本土企业于计算奖酬时比较看重员工以前的表现，但是如此并无法保证未来的成功，核心能力的特性是可移植性，员工有可能带枪投靠至其它公司，因此企业必须思考员工的留置价值及市场可雇用性。
趋势四：归零思考
当企业进行调薪时，归零思考(Zero Base)是一个重要原则，薪水的重新调整要看未来性，而不是单纯地从过去的表现来看，因为加薪加的是未来一年的薪水。过去的表现应该反应于奖金上面，调薪则是看员工未来的价值有多高，因此员工薪水的调整不依年薪而定。
趋势五：宽幅薪资结构
薪资结构也由传统窄轨职等薪资转变宽幅职等薪资，举例来说，假如一位工程师的月薪平均约新台币６万元，那么传统的幅度差异可能只有新台币４到７万元，其差幅不大，以市场力量来决定薪资结构，从最高到最低没有上下限，让薪资设计和市场产生连动。
趋势六：变动奖金占年薪比率升高
魏美蓉解释道：“这和其背后的经营哲理有关，外商所晋用的人才以专业为主要考虑，他们会花很多时间招募人才，给予员工薪资所付的是核心能力(Competency)的价钱。”曾经于德州仪器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是为了找一个基层主管就花了半年多的时间，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土厂商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利润分享也是按照本薪，它是所有事物的标准基础，所有奖酬皆依本薪的比率发放。
年薪导向奖酬制度无法激励人才
未来奖酬将转变为以绩效和结果导向的决策，这是中国企业所面临的最大冲击。
“过去表现”及“核心能力”两者并重
魏美蓉认为应该同时考虑“过去一年的表现”及“核心能力”两个指标，若从这两个方向来形成矩阵，则奖酬分配时C级员工没有份，而A与B之间也应该有很大的差异性。
绩效评估善用平衡计分卡
魏美蓉建议，可以从“对公司贡献的影响度”及“个人表现”这两个层面来思考，并且画出个人绩效矩阵图，对公司贡献的影响度，要从全方位来思考，而且是一种相对的比较。平衡计分卡是进行相对比较时相当好用的工具，有助于将组织导向健康的发展方向，而唯有全方位发展的组织才是健康的组织。
进行奖酬沟通是主管的职责
进行奖酬沟通是件吃力不讨好的工作，也是当主管的难处之一，如何告诉属下因为绩效不好所以没有年终奖金，或者因为他的能力没有未来性的成长、没有市场竞争力，因此不能加薪，这是需要担当与胆识的。魏美蓉语重心长地表示：处理这个问题时主管的心态很重要，要真心去帮助员工改善，而不是把员工当作任我宰割的牛羊，也不能只想当乡愿的好人，应当作是员工一份学习成长的礼物，要发自内心的帮助对方。
奖酬差异化的重要性
值得再次强调的是差异化的重要性，过去企业于进行奖酬或福利规划时，通常是采基本水平或平均水平，就是要有大家一起有，新的方式是朝向弹性福利的设计，除此之外，对于表现属于A＋的员工，企业也给予更多的福利。
奖酬设计的金三角
Louis Gerstner于《谁说大象不会跳舞》一书中明白指出：员工只会做公司检核的部分。因此企业必须要透过奖酬加强员工行为，而奖酬制度一定要和绩效管理、营运策略产生连动，因为绩效管理重视什么，员工也会留意什么。
企业要让奖酬和策略产生连结，而非以年薪和职级来建构奖酬制度，能力、和职责才是主要的考虑，员工的本薪结构必须和市场连动，同时依据员工的核心能力和未来价值来进行调薪。